24 février 2005
Ouvrir l'enseignement à l'esprit d'entreprendre
Le système éducatif français, trop normatif, ne valorise pas suffisamment l'esprit d'entreprendre. L'entraînement à l'entrepreneuriat pourrait être développé dès le primaire.
L'esprit d'entreprendre consiste - dans les affaires comme dans toutes les activités humaines - à identifier des opportunités, à réunir des ressources de différentes natures, pour créer des richesses qui rencontrent une demande solvable. Il est aujourd'hui capital de le diffuser partout dans la société, de révéler et d'encourager les entrepreneurs, de créer un environnement psychologique, financier, juridique et fiscal beaucoup plus favorable. Seul un vaste sursaut entrepreneurial nous permettra d'adapter <?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" />
Cela est largement une question de mentalité, d'état d'esprit pour lesquels le système éducatif peut jouer un rôle fondamental de révélateur... ou d'étouffoir.
Le rôle du système éducatif
Le système global aujourd'hui en France est national et jacobin, faussement égalitaire et en même temps très élitiste. Géré en général par l'Etat, son mode de reconnaissance est le concours et le diplôme. Paralysé par un système administratif lourd, il laisse peu de place à l'expérimentation et à la diffusion des innovations : la norme reste son credo.
Si l'on passe du système au contenu, on ne peut qu'être frappé par la cohérence de l'ensemble. L'enseignement français privilégie d'abord l'abstraction, qu'elle soit mathématique ou philosophique. Il dédaigne souvent le concret, l'expérimentation, l'industrie. L'enseignement technique reste le parent pauvre.
Il reconnaît peu le droit à l'erreur, et peu les vertus pédagogiques de l'échec - par exemple en soustrayant d'un 20 parfait chaque faute d'orthographe, au lieu de donner des points positifs à chaque difficulté vaincue -, il encourage peu la curiosité, l'imagination, l'autonomie...
Malgré les progrès réalisés, un tel système ne favorise pas les parcours atypiques travail-études, les formations hybrides, les chemins de traverse, les métissages originaux qui nourrissent la créativité et l'innovation.
Plus largement, l'école de Jules Ferry, qui reste le modèle dominant, prépare des individus à occuper des postes dans un univers salarié et bien balisé, au lieu de développer chez eux l'autonomie volontaire qui leur permettra de trouver leur chemin dans un monde en perpétuel renouvellement. Un colloque récent organisé par l'Ecole des mines d'Alès s'interrogeait sur la question : « Comment réformer notre système éducatif pour passer d'une société de salariat à une société d'entrepreneurs ? ».
Les aspects positifs du système - qui s'appuie sur un corps professoral en général de très grande qualité - sont de former souvent des personnalités aux bases culturelles solides, avec un niveau technique excellent, aptes à l'analyse et à la synthèse, aptes au travail acharné.
Heureusement, il existe aussi au sein du système éducatif des « zones » plus ouvertes sur la culture d'entreprise et parfois sur l'esprit d'entreprendre. On les retrouve dans les formations aux métiers de l'artisanat, du commerce, de l'agriculture, de certaines professions libérales - de même que dans quelques grandes écoles, DESS, IUT, BTS, LEP, etc. En outre, les formations en alternance se développent avec les professions à différents niveaux.
Il semble que trois facteurs majeurs favorisent cette ouverture :
* Le type de formation donnée, surtout si elle conduit à des professions où il y a de nombreux chefs d'entreprise indépendants (bâtiment, services, etc.)... mais il ne s'agit pas des parcours les plus « nobles ».
* L'environnementsocio-économique local de certaines régions, de certains districts industriels qui sont de véritables pépinières d'entrepreneurs et qui travaillent souvent en étroite collaboration avec les établissements d'enseignement professionnel locaux (Choletais, pays de Brive, vallée de l'Arve, etc.).
* La volonté de «professeurs-entrepreneurs » qui - souvent seuls contre vents et marées - ont inventé une « pédagogie par projet » et encouragent la réalisation en équipe de produits nouveaux-prototypes ou de projets de création d'entreprise.
Ces trois facteurs : type de formation, environnement socio-économique et professeurs-entrepreneurs, ont un point commun ; ils tendent à donner aux élèves ou étudiants des modèles forts d'entrepreneurs auxquels ils peuvent s'identifier.
Méthodes pédagogiques
L'ouverture et l'entraînement à l'entrepreneuriat au sein du système éducatif, pour réussir, devraient :
- nécessiter une démarche globale, s'adressant aux trois stades d'enseignement primaire, secondaire et supérieur ;
- s'appuyer sur une discipline spécifique en fort développement : « l'entrepreneuriat », qui peut intéresser tous les types de formation ;
- jouer surdifférents registres simultanément : les connaissances, l'expérience, les aptitudes, les attitudes et la personnalité, ce qui implique notamment une pédagogie de l'action.
Se préoccuper de l'esprit d'entreprendre dans le primaire est possible, comme le montrent les expériences de
Dans l'enseignement secondaire, les expériences anglaises ou américaines (The National Foundation for Teaching Entrepreneurship, The Kaufmann Foundation) sont déjà anciennes. En France, il y a des expériences intéressantes dans certains lycées. L'opération « Entreprises cadettes » a concerné 13.000 élèves en 1995-1996. Le Challenge Destination Entreprise, créé en 1991 par
L'enseignement de l'entrepreneuriat et des PME semble se développer dans l'enseignement supérieur. L'Agence pour la création d'entreprises (APCE) signale qu'une enquête auprès de 250 établissements a permis de recenser plus de 80 initiatives dans ce champ. Cependant, un rapport réalisé pour le ministère de l'Industrie en 1996 notait à ce sujet : «Universités : le grand vide (...). Grandes écoles : quelques séduisantes oasis dans un désert d'indifférence (...).
Douze ans d'expérience au sein du Groupe ESC Lyon suggèrent de distinguer trois stades d'apprentissage : la sensibilisation, la spécialisation et l'expérimentation. Ils sont présentés, pour les différents niveaux d'enseignement, dans le tableau ci-dessous, sachant que ces trois stades peuvent, dans la pratique, avoir des recouvrements.
Les méthodes pédagogiques qui semblent le mieux adaptées, décrites par A. Gibb (2), doivent - à côté des méthodes classiques (cours, cas, etc.) - laisser la place à l'accumulation d'expériences à travers le développement de projets entrepreneuriaux :
- apprendre de chacun et pas seulement du professeur ;
- apprendre en faisant ;
- apprendre à partir d'échanges et de débats ;
- apprendre en découvrant soi-même ;
- apprendre à partir des réactions des autres ;
- apprendre dans un environnement informel et changeant ;
- apprendre sous la pression des objectifs à atteindre ;
- apprendre en empruntant aux autres ;
- apprendre à partir de ses propres erreurs ;
- apprendre en résolvant des problèmes.
Quelle stratégie ?
L'enjeu est similaire à celui du retard français en matière de multimédia, les solutions sont sans doute aussi difficiles à mettre en oeuvre, mais les budgets à consacrer sont sans commune mesure. Cependant, rien ne se fera sans une volonté ambitieuse et surtout pérenne des acteurs concernés :
* Le nouveau Conseil national de la création d'entreprise a la vocation naturelle de relever ce défi, en préparant une stratégie à long terme avec les acteurs concernés, les ministères - dont l'Education nationale, l'enseignement privé, les représentants des entreprises (CNPF, chambres consulaires, Entreprendre en France...), etc.
* Il convient de former d'urgence plusieurs centaines de professeurs-entrepreneurs aux spécificités de l'entrepreneuriat et de faciliter la reconnaissance de la discipline. Ils pourront développer les matériels pédagogiques et recherches nécessaires, et participer aux réseaux régionaux, nationaux et internationaux indispensables à leur professionnalisation.
* Les programmes de ces professeurs s'appuieront largement sur les chefs d'entreprise et les consultants spécialisés pour faire vivre leurs enseignements en osmose étroite avec le tissu économique local, comme cela se pratique déjà dans beaucoup d'expériences françaises.
* Les programmes à construire seront volontiersmulti-établissements pour faciliter le mélange des origines et réaliser des économies d'échelle.
L'impératif entrepreneurial s'impose à nous : il faut à la fois créer des employeurs pour créer des emplois et préparer les générations nouvelles à gérer leur propre activité de façon plus autonome, soit en profession indépendante, soit en relation avec des réseaux d'entreprise... Les jeunes ont toujours le goût de l'aventure... Ils choisiront l'aventure entrepreneuriale pour peu qu'on leur montre qu'elle est à leur portée et qu'elle est digne d'être vécue, à la fois pour eux-mêmes et pour la société.
(1) Voir également « Contribution à l'étude des comportements entrepreneuriaux des ingénieurs français », thèse de A. Fayolle, décembre 1996.
(2) A. Gibb, « The Enterprise Culture and Education-Understanding Enterprise Education and its Link with Small Business, Entrepreneuriat and Wider Educational goals », International Small Business Journal, 1992, p. 24.
PHILIPPE ALBERT est directeur du Centre des entrepreneurs, au Groupe ESC Lyon.
STÉPHANE MARION est professeur au Groupe ESC Lyon.
Un vendeur dans l'âme
VU PAR LE CPA
Le projet de Boris Nikitine est né d'une simple discussion entre amis. Une des personnes présentes était acheteur d'une centrale d'achats de fruits et légumes, et également de fleurs, pour supermarchés. Et elle évoquait ses difficultés à trouver des fournisseurs spécialisés en fleurs coupées. Boris Nikitine, alors à la tête d'un groupe de distribution informatique qu'il avait créé en 1989, Séquence Informatique (volume d'activité : 800 millions de francs), s'est dit qu'il tenait peut-être là une opportunité. Ses études de marché démontrèrent en effet que la grande distribution n'était pas au point dans la distribution de fleurs. A l'époque, en 1994, elle ne contrôlait que 15 % du marché, contre plus de 70 % pour les produits alimentaires.
Carré Floral est né dans la foulée. Comme un réflexe, dit Boris Nikitine. L'envie de créer ne se commande pas, estime-t-il, elle mêle à la fois le besoin de liberté, de leadership et aussi de réussite financière. Elle ne s'enseigne pas non plus. Par contre, les moyens de réaliser ensuite l'opportunité décelée nécessitent d'être au fait de certaines techniques. Savoir maîtriser les risques, par exemple, ou monter un business plan. Ou bien choisir les garanties à donner aux bailleurs de fonds. Monter son dossier avec sérieux et convaincre associés, financiers et clients exigent d'avoir travaillé son projet, insiste-t-il.
L'horticulture n'était pas le secteur d'origine de cet ingénieur informatique de quarante et un ans. Et il ne doit pas sa réussite à sa main verte, lance-t-il sous forme de boutade. En revanche, il se sent vendeur dans l'âme, comme doit l'être tout entrepreneur, selon lui. D'ailleurs, rappelle-t-il, l'inexpérience dans un secteur se compense, quoi qu'il en soit, par l'embauche de spécialistes, ou par la participation au tour de table d'une société qui en est proche.
Deux ans après, en 1996, la réussite de Carré Floral est indéniable : la jeune société compte 13 salariés et réalise un chiffre d'affaires de 4 millions de francs. C'est le moment que choisit Boris Nikitine pour sortir de l'affaire : il avait entre-temps flairé une autre opportunité. Créateur invétéré, il se consacre aujourd'hui à plein temps à son nouveau projet d'entreprise. Sans regrets : les grandes surfaces ont aujourd'hui tendance à intégrer l'approvisionnement en fleurs dans leur organisation...
Richard Branson : l'entrepreneur énigmatique
CAS D'ÉCOLE
Cette étude de cas est extraite de « Branson's Virgin : The Coming of Age of a Counter-Cultural Enterprise »*, publié en 1995 par Robert Dick, maître de recherche, et Manfred F. R. Kets de Vries, professeur de gestion des ressources humaines à l'Insead.
Famille et enfance
Richard Branson naît en juillet 1950, premier enfant et seul fils de Ted et d'Eve Branson. Il a deux soeurs, Lindi et Vanessa. La famille est très unie et Richard garde le souvenir d'une enfance« heureuse et protégée ». Ted et Eve sont tous deux issus de milieux aisés de l'establishment. Ted est fils et petit-fils d'avocats éminents. Eve vient d'une famille qui compte des ecclésiastiques, des agriculteurs et des courtiers en Bourse et dans laquelle les femmes ne sont pas reléguées à la cuisine.
Eve a des opinions arrêtées en matière de pédagogie. Elle n'impose pas une discipline de fer, mais elle pousse ses enfants à être autonomes et responsables, à prendre en main leur propre destinée plutôt qu'à s'en remettre aux autres. Un après-midi d'été, alors qu'elle revient avec Richard d'une visite à ses grand-parents, elle ordonne à l'enfant, alors âgé de quatre ans, de descendre de voiture et de rentrer tout seul à pied. La ferme où ils logent n'est pas très éloignée, mais Richard se perd dans la campagne et se retrouve dans une ferme du voisinage.
Eve Branson admet aujourd'hui avoir peut-être été un peu excessive dans ses efforts pour stimuler l'esprit d'indépendance de Richard, mais elle ne l'a jamais regretté. Pour elle, la capacité de ses enfants à surmonter les obstacles a contribué à forger leur personnalité. Pendant toute leur enfance, elle déploie son inépuisable énergie dans l'organisation de jeux et d'activités à la fois distrayants et utiles.
Les vacances, les week-ends et le temps libre se doivent d'être productifs. La famille ne possède pas de télévision, car cette activité est considérée comme une « perte de temps » ; la timidité chez un enfant est perçue comme un signe de mauvaise éducation et d'apitoiement sur soi-même : bref, une attitude à décourager. Quand l'argent manque (c'est le cas pendant quelques années, quand le père de Ted, mécontent du mariage précipité de son fils, lui coupe les vivres), Eve n'est jamais à court de solutions ingénieuses pour maintenir la famille à flot.
Ted Branson n'est pas un père strict ou distant. Compréhensif et bienveillant par nature, il ne punit qu'à contrecoeur, en cas d'absolue nécessité. Il est moins ouvertement ambitieux pour ses enfants qu'Eve, qui pense, par exemple, que « Richard sera un jour Premier ministre ».
Richard est l'archétype même du garnement, souvent réprimandé pour ses frasques, accumulant les bêtises et débordant d'énergie ; ses parents le trouvent aussi attachant qu'épuisant. Son père raconte que c'est vers l'âge de onze ou douze ans que Richard lance sa première affaire. Après avoir planté un millier de jeunes plants de sapin, il retourne au pensionnat, convaincu de faire fortune en les vendant aux vacances de Noël. Malheureusement, les lapins se régalent de ses plantations. Un an plus tard, nouveau projet. Avec des perruches cette fois. C'est encore un échec.
Les parents de Richard sont très préoccupés par ses résultats à l'école, où il se distingue uniquement sur les terrains de sport, grâce à ses qualités physiques et à son esprit de compétition. Ses idoles de l'époque sont des sportifs, en particulier des joueurs de cricket et des aventuriers tels que l'explorateur britannique de l'Antarctique Scott, parent éloigné de la famille Branson.
Son manque d'intérêt pour les études (accentué par une forte myopie détectée tardivement) explique des résultats médiocres qui excluent toute carrière juridique ou libérale. En revanche, l'aventure de « Student Magazine » (sa première réussite dans les affaires) enthousiasme Branson par les possibilités qu'elle procure et lui offre une porte de sortie idéale. Avec la bénédiction quelque peu réticente de ses parents (l'accord de son père est décisif), Richard abandonne ses études.
Branson ne laisse que peu d'amis derrière lui. Il n'est pas impopulaire, mais sa recherche résolue et tenace de son accomplissement personnel ne laisse que peu de place pour les autres. Son indifférence à l'égard des moeurs sociales et des rapports de forces caractéristiques d'une école comme Stowe (établissement privé et huppé à la réputation libérale) contribue encore à le mettre à l'écart. Ses rares amis sont ceux qu'il a entraînés dans l'un ou l'autre de ses nombreux projets. Parlant de la fin de ses études, Branson affirme : « Quand j'ai quitté le lycée sans aller à l'université, j'ai pris la décision de gagner de l'argent. Je n'ai jamais envisagé l'échec. »
« L'entrepreneur hippy »
On peut dire de Richard Branson qu'il a commercialisé le style de vie contestataire des années 60 : il n'est donc pas surprenant qu'il ait été affublé du surnomd'«entrepreneur hippy » par la presse économique et musicale. Cette image décalée est renforcée par le style de gestion de Virgin : dès le départ, le refus de toute formalité et l'égalité y sont posés en principe, chose rarissime dans le monde des affaires de l'époque.
Dans les premières années, tout le monde chez Virgin perçoit le même salaire, peu élevé, et il n'y a aucune hiérarchie (Branson est, et reste, « Richard » pour tous), on porte des vêtements décontractés, au point que cela devient presque une image de marque. Aujourd'hui encore, après l'expansion considérable de l'entreprise, ce style continue à être la règle : on voit rarement Branson et ses collaborateurs porter le costume-cravate traditionnel de l'homme d'affaires ; ils préfèrent les pulls et les jeans, même lors des grandes occasions.
De même, les locaux de l'entreprise acquis au fil des années sont des immeubles modestes, souvent délabrés, éparpillés dans le nord-ouest de Londres et d'où s'échappent fréquemment des accents de musique rock.
Pendant longtemps, c'est une péniche qui fait office de bureau et de domicile pour Branson, qui y travaille seul, avec deux secrétaires. Mais il est contraint de trouver une maison plus vaste quand ses deux enfants « commencent à répondre au téléphone », la péniche restant son bureau.
Dotée d'un solide bon sens, l'épouse de Richard Branson est issue du milieu ouvrier de Glasgow. Elle ne participe pas à la vie professionnelle de son mari, constituant en cela une exception chez Virgin, car Branson, battant en brèche les idées reçues, est un adepte du travail en famille et avec des amis, où il ne voit que des avantages. Cousins, tantes, amis d'enfance et d'école, parents et anciennes petites amies, tous ont été entraînés dans la spirale de ses activités professionnelles. Une situation que sa première femme avait du mal à accepter ; elle participe pourtant aujourd'hui avec Branson à un joint-venture dans l'hôtellerie en Espagne.
Les accusations de népotisme que suscite habituellement ce genre de structure sont absentes chez Virgin : Branson a en effet adopté une politique de promotion ouvrant à ses collaborateurs des horizons que leur niveau de formation et leur expérience leur auraient fermés dans des entreprises plus conventionnelles.
L'anticonformisme propre à Virgin se manifeste par d'autres aspects. Branson est parvenu à donner l'impression que l'on travaille chez lui pour le plaisir et non pas simplement pour gagner sa vie. Notoirement indifférent aux possessions matérielles et peu préoccupé par la gestion financière au jour le jour, Branson n'a eu aucune difficulté au départ à verser des salaires faibles à ses collaborateurs, du moment que les gens s'amusaient et avaient le sentiment d'appartenir à une entreprise unique en son genre et plus humaine que les autres.
Dès que la déprime menaçait, on organisait une fête pour remonter le moral des troupes, ce qui donnait à Branson l'occasion de faire subir aux nouveaux venus un de ces bizutages qu'il affectionne particulièrement, rituel d'entrée embarrassant qui a survécu à ce jour.
Pour l'essentiel, ce mode de fonctionnement n'est pas issu d'une volonté délibérée, mais répond aux exigences de l'époque de la création de Virgin. Le modèle a fait ses preuves, et Branson peut désormais le reproduire systématiquement. Sa philosophie consiste à s'immerger dans de nouvelles activités jusqu'à ce qu'il en comprenne parfaitement les tenants et les aboutissants, puis à confier l'affaire à un directeur général et à un contrôleur financier qui reçoivent une participation dans l'entreprise et qui ont pour mission de la faire décoller.
Il sait que l'expansion de son groupe par la création d'entités juridiques indépendantes permet de protéger Virgin tout en contribuant à susciter l'engagement et la loyauté des dirigeants de ses filiales, d'autant plus qu'il leur accorde une totale autonomie de gestion et leur offre une prise de participation minoritaire. Branson rappelle avec fierté que Virgin a produit un nombre considérable de millionnaires. Il répète souvent qu'il ne veut pas voir ses meilleurs collaborateurs quitter la société pour monter leur propre entreprise. Il préfère en faire des millionnaires au sein même de Virgin.
Pour lui, il existe des parallèles entre le système japonais de « keiretsu » (de petites entreprises s'imbriquant dans un réseau de collaboration) et la structure qu'il a mise sur pied à Virgin, avec plus de 500 petites unités dans le monde qui fonctionnent en quasi-autonomie.
Le « véritable » Branson
Richard Branson est aujourd'hui une célébrité internationale. Il a fait l'objet de nombreux portraits dans les magazines, dans la presse économique et à la télévision. Au Royaume-Uni, Branson est un véritable héros populaire. Il est fréquemment cité comme modèle par les jeunes qui souhaitent réussir dans les affaires sans pour autant compromettre leur éthique personnelle.
Sur le plan matériel, la réussite de Branson est indéniable. Il est devenu un des hommes les plus riches du Royaume-Uni avant quarante ans et a récemment été classé au 11e rang du palmarès des plus grosses fortunes du pays, avec une valeur nette estimée à 895 millions de livres.
Interrogé sur la stratégie qui a permis cette réussite, il parle de minimisation des risques (« Il faut savoir protéger ses arrières et être toujours prêt à jeter l'éponge ») et de recherche systématique des opportunités pour bâtir « le plus grand groupe d'activités de loisirs en dehors des Etats-Unis ». Mais, au fil des ans, il a fait certaines déclarations quant à sa stratégie qui, avec le recul, ne correspondent pas vraiment aux évènements qui ont suivi.
Le plus souvent, Branson répond qu'il veut s'amuser.
Mais une stratégie fondée sur le plaisir peut-elle suffire à expliquer la création d'une maison de disques par un homme qui, paradoxalement, connaît peu la musique et avoue ne s'y intéresser que modérément ? De même qu'il est difficile de comprendre comment un homme timide, mal à l'aise quand il doit parler en public ou avoir une conversation avec des personnes qu'il ne connaît pas, a pu devenir le roi de l'autopromotion, comment un personnage issu des rangs de l'establishment avec des idées intrinsèquement conventionnelles a pu se transformer en champion des causes libertaires et radicales, ou comment un homme pour qui le fair-play est presque une obsession peut se révéler un négociateur des plus coriaces, prêt à se battre jusqu'au dernier centime.
Un article du « Sunday Times » sur l'affaire British Airways (dite l'affaire des « coups bas ») rapporte des propos qui auraient été tenus par lord King, président de British Airways à l'époque : « Si Richard Branson avait porté des lunettes à monture d'acier, un costume trois-pièces et s'il avait rasé sa barbe, je l'aurais pris au sérieux. En l'occurrence, cela m'était impossible... Je l'ai sous-estimé. »
Lord King n'est peut-être pas le seul à s'être laissé abuser par l'image d'entrepreneur hippy de Branson. Mais, si cette image ne correspond pas au véritable Richard Branson, alors qui est-il vraiment ?
*Pour commander la version intégrale de cette étude de cas, contacter The European Case Clearing House. Tél. : (+44) 01234.750903. Fax : (+44) 01234.751125. Lancement d'une montgolfière pour promouvoir Virgin à Marrakech. Anticonformiste et ardent défenseur de l'égalité, Richard Branson a été affublé du surnom d'« entrepreneur hippy » par la presse économique et musicale. (C) AFP
La chasse aux bonnes idées
Comment trouver une bonne idée commerciale ? Voici quelques pistes pour stimuler la créativité.
Il n'y a en réalité que deux manières de trouver des concepts nouveaux : utiliser ses propres idées, ou développer celles des autres.
La seconde voie est de loin la plus suivie, car l'immense majorité des entreprises qui réussissent partent d'un concept commercial préexistant. Les pratiques qui en découlent, comme le RES, le management buy-in, l'essaimage, le franchisage et la reprise d'une entreprise existante, font l'objet de nombreuses contributions dans L'Art d'Entreprendre. Mais, pour ce qui est de la production d'idées commerciales originales, on recense essentiellement trois sources : la publicité, l'identification de facteurs ou de créneaux nouveaux, ou la recherche d'activités qui correspondent aux objectifs de l'entrepreneur en herbe.
Quiconque a identifié une meilleure façon de répondre aux besoins des personnes et/ou des organisations se trouve très vraisemblablement en présence d'un créneau exploitable. Dans ce cas de figure, l'employeur est souvent utilisé comme « générateur d'idées » : on peut choisir de reproduire ce que fait son patron sur un nouveau marché, par exemple.
Parmi les techniques permettant de découvrir les besoins insatisfaits, citons « le service des réclamations » : on écoute les lamentations des clients pour voir si l'on peut trouver des moyens de remédier à leurs problèmes. On peut aussi se demander « ce que veulent les gens », ou suivre l'évolution des tendances et identifier les déficiences du marché.
Il existe par ailleurs des techniques connues de stimulation de la réflexion, telles que la visualisation, le brainstorming et l'analyse morphologique. La visualisation a fait de nombreux adeptes, dont Conrad Hilton, fondateur des hôtels qui portent son nom. Son autobiographie comporte même un chapitre intitulé « Vous devez rêver ». Cette technique consiste à rêver éveillé, à visualiser son avenir. Les images ainsi produites font-elles apparaître l'entreprise du rêveur ? Si oui, sous quelle forme ? La visualisation est utile pour déterminer ses objectifs à long terme ainsi que pour produire et évaluer des idées.
Tout le monde a entendu parler du brainstorming. Bien utilisé, il permet de produire un grand volume d'idées. Pour donner de bons résultats, il doit être pratiqué par un groupe de cinq à dix personnes et nécessite une bonne préparation. Quant à l'analyse morphologique, elle consiste à subdiviser un problème complexe en plusieurs éléments. Prenons l'exemple de produits de soin pour la peau : crème solaire, antirides et bronzante, pour n'en citer que trois. On peut commencer par segmenter le marché potentiel pour ces produits en trois classes d'âge : les adolescentes, les vingt-trente ans et les trente ans et plus.
En combinant ces deux critères (type de produit et âge de la clientèle), on obtient neuf idées de produits. Le type de peau peut aussi être pris en compte. Avec seulement trois types différents, on a déjà défini vingt-sept produits potentiels.
En dernier lieu, il convient de mentionner les experts en créativité d'entreprise, qui peuvent aider à la production d'idées, Edward de Bono étant certainement le plus connu d'entre eux.
Beaucoup d'entreprises sont lancées à l'issue d'un processus de recherche reposant sur des solutions traditionnelles, telles que l'amélioration d'une activité existante ou un changement d'implantation géographique.
L'amélioration d'une activité existante peut prendre plusieurs formes. Il faut se poser ici la question suivante : « Est-ce que je peux faire la même chose et est-ce que je peux le faire mieux ? » En quoi consiste ce « mieux » ? Cela peut recouvrir la simplification du produit ou du service, l'amélioration de la qualité, de la rentabilité, de l'efficacité de la production, de la fiabilité, du marketing, de la convivialité du produit, ou l'augmentation de l'attractivité pour la clientèle. Une autre approche traditionnelle consiste à modifier la base géographique de l'entreprise. En conclusion, notons que la recherche dans la création des jeunes entreprises fait apparaître un lien entre la créativité et l'étendue des réseaux du candidat entrepreneur. Cela signifie que, tout comme les hommes politiques, les hommes d'entreprise doivent aller vers les masses. Serrer des mains et parler avec les gens.
PETER SAUNDERS enseigne la comptabilité et l'entrepreneurship à l'Imperial College de Londres.
Opportunités multiformes
Une bonne opportunité doit avoir pour postulat la création de valeur, et non pas obligatoirement la baisse des coûts.
L'essentiel de l'art d'entreprendre réside dans la capacité d'identifier, d'exploiter et de tirer profit des opportunités qui peuvent naître sur un marché. C'est la raison d'être de l'entrepreneur. Nul ne peut s'arroger ce titre s'il n'a pas identifié et au moins commencé à exploiter une opportunité.
Toute la subtilité de ce domaine, c'est qu'il est difficile à caractériser, en particulier la question de savoir « ce qui fait une bonne opportunité ». La nature complexe des technologies, la manière dont elles sont adoptées par les agents économiques ainsi que la dynamique de la concurrence font qu'il est difficile d'établir une liste des caractéristiques types que doit remplir un nouveau concept pour être porteur.
Il est moins facile encore d'établir des règles générales sur la façon dont les entrepreneurs trouvent leurs idées. Il s'agit parfois de l'aboutissement d'une somme considérable de réflexions. Dans d'autres cas, c'est le produit d'une série de circonstances favorables et de la réaction rapide au coup de téléphone désespéré d'un client.
Cela étant, l'étude des comportements entrepreneuriaux ces quinze dernières années permet de dégager certains principes clefs. Il est également possible de retenir l'expérience de ceux qui gagnent leur vie en pariant sur les entrepreneurs : les investisseurs privés et les spécialistes du capital-risque. Cet examen permet de mettre en évidence un certain nombre de facteurs communs aux opportunités et fait apparaître les constantes qui caractérisent la « bonne » opportunité.
Un mot d'avertissement, cependant. Il est clair que les modèles élaborés par les chercheurs en stratégie et en marketing ne sont pas toujours adaptés aux cas des entreprises qui démarrent.
Combien de fois n'a-t-on pas vu des entreprises solidement implantées dans un secteur (IBM dans l'informatique, par exemple) s'interroger sur la réussite éclatante de nouveaux venus qui ont su exploiter des opportunités dont elles n'avaient elles-mêmes jamais soupçonné l'existence ? En fait, le problème réside peut-être dans les modèles utilisés par les grandes entreprises : ils découlent, en effet, de l'observation des concurrents habituels sur des marchés établis, et non de l'étude des marchés en développement.
Conscients donc de la difficulté de toute généralisation à partir de l'expérience des entrepreneurs dans l'exploitation des potentiels d'un marché, résumons ce que nous savons.
La création de valeur
Une opportunité peut être définie comme un concept qui, une fois traduit sous la forme d'un produit ou d'un service tangible, débouche sur un profit.
L'observation des entrepreneurs permet-elle de dégager certaines caractéristiques types des opportunités ? Cette question appelle plusieurs éléments de réponse.
Les opportunités ont pour base la création de valeur, et non pas obligatoirement la baisse des coûts. Certains apprentis entrepreneurs font une véritable obsession de la compétitivité du coût de leur produit ou de sa fabrication au moindre coût.
Ce qui compte, ce n'est pas forcément la faiblesse des coûts, contrairement aux théories de certains gourous en stratégie de production. L'essentiel est toujours, aujourd'hui comme par le passé, la création de valeur. L'opportunité étudiée apporte-t-elle un « plus » au consommateur ? Une règle simple s'applique ici : si le produit ou le service en vaut la peine, le client acceptera d'en payer le prix. L'échec de certains entrepreneurs, pourtant convaincus d'avoir atteint le niveau de coût approprié, réside dans l'absence de communication sur la valeur de leur offre.
Prenons l'exemple de ce progiciel destiné à améliorer la productivité, lancé au tout début de la micro-informatique. Au départ, son prix de vente unitaire était inférieur à 90 dollars. Pourtant, ses ventes stagnaient par rapport à d'autres produits concurrents. Quel était, en substance, le message des clients ? « Votre produit ne peut pas être de qualité puisque votre communication porte exclusivement sur le prix. » L'entreprise a alors fait passer le prix de vente à 120 dollars et utilisé les recettes supplémentaires pour mettre en avant la valeur du produit. Les ventes sont montées en flèche.
Les opportunités ne sont pas identiques pour tous. De nombreux modèles économiques partent du principe que l'opportunité existe à l'état latent et qu'elle va, à un moment où à un autre, « se réaliser » tout naturellement. La seule question est alors de savoir qui va investir le premier.
Il ne faut pas se laisser prendre par cette vision trompeuse des choses. S'il y a une vérité qui ressort de l'expérience des entrepreneurs, c'est bien que tout le monde n'est pas également armé pour déceler ou exploiter une opportunité.
L'expérience de chaque individu ou de chaque équipe lui confère une capacité plus ou moins grande pour repérer et exploiter de nouveaux créneaux. De surcroît, chacun a une perspective qui lui est propre et qui résulte de ses produits, de ses services, de ses marchés ou de ses compétences.
Cela signifie, en clair, qu'il peut arriver à une entreprise de redouter, inutilement, l'exploitation par un concurrent de « son » opportunité, alors que celle-ci n'est pas nécessairement perçue comme telle par d'autres et que ces derniers ne disposent peut-être pas des mêmes avantages.
Cela veut dire également que X peut avoir tout intérêt à éviter ce qui est toutefois considéré comme un créneau potentiel par Y.
Tout le monde ne cherche pas à exploiter les opportunités qui se présentent sur un marché, même lorsqu'elles sont flagrantes. Combien de fois n'avons-nous pas pensé, face au succès d'une entreprise nouvelle : « dire que j'ai eu la même idée » ?
La réussite est réservée à ceux qui sont prêts à faire preuve d'initiative et à essayer d'exploiter un nouveau concept, plutôt que de se contenter d'y penser. Dans leur grande majorité, les individus et les entreprises ne cherchent pas à tirer profit des potentialités qui apparaissent sur un marché, surtout s'ils sont raisonnablement satisfaits du statu quo. Il faut réellement faire preuve d'initiative pour exploiter une opportunité.
Les projets trop complexes sont le plus souvent voués à l'échec. Il apparaît en effet que, plus un concept est élaboré (sa réussite impliquant, par exemple, un grand nombre de participants et nécessitant des étapes et des composants multiples), moins il est susceptible d'être couronné de succès et de s'inscrire dans la durée.
Certains entrepreneurs considèrent, pour exploiter une idée, qu'ils doivent faire appel à une multitude d'intervenants. Ils risquent alors de se laisser séduire par la « complexité » de la création de leur entreprise et d'oublier la vulnérabilité inhérente à la coopération d'un nombre élevé de parties prenantes. Ce sont d'ailleurs eux que l'on entend souvent se lamenter sur l'échec de l'entreprise qu'ils avaient si soigneusement mise sur pied : un grain de sable est venu gripper leur belle machine.
Les opportunités se trouvent rarement sur les marchés en croissance faisant l'objet d'une littérature abondante. On ne compte plus, en effet, les entrepreneurs et les spécialistes du capital-risque faussement séduits par l'exploitation de créneaux qui étaient pourtant connus de tous. C'est ainsi qu'on a assisté à la création presque simultanée d'une multitude de sociétés dans le secteur de la fabrication d'unités de disques durs aux Etats-Unis dans la lignée de la « technologie winchester ». Seul un petit nombre a survécu.
Il suffit peut-être ici de s'en tenir à une règle simple : si un nouveau créneau fait l'objet d'un article détaillé à la une des « Echos », mieux vaut, avant de s'y lancer, prendre le temps de déterminer s'il constitue réellement une opportunité à valeur ajoutée. Je suis toujours amusé par la lecture des publicités nous vantant les mérites d'un créneau très porteur, dont on nous affirme pourtant qu'il a déjà été exploité avec succès par des milliers d'entreprises.
Les concepts nouveaux ne sont pas toujours le résultat des inventions réalisées par les entrepreneurs eux-mêmes. Et, bien qu'il soit admis qu'« entrepreneur » ne signifie pas forcément « inventeur », beaucoup sont déterminés à investir tout le temps et les efforts nécessaires dans la recherche de nouveaux créneaux issus de percées technologiques. Ce qui est peut-être admirable et même souhaitable, mais nullement obligatoire.
Le rôle de l'expérience
Les nouveaux concepts peuvent prendre des formes variées et apparaître de multiples façons. Certains individus trouvent spontanément des idées de produits et de services. D'autres voient tout de suite comment gagner de l'argent à partir d'une idée glanée dans un article de journal ou mentionnée par un ami dans une conversation.
Les entrepreneurs doivent faire preuve d'un minimum d'imagination, même s'il n'est pas nécessaire qu'ils possèdent un esprit particulièrement créatif : on ne leur demande pas d'être des « gens d'idées ». Leur rôle est d'être créatifs dans l'organisation d'une entreprise autour d'un concept nouveau.
Ce que l'on remarque, cependant, c'est que ces opportunités sont généralement en rapport avec l'expérience de l'entrepreneur. Il est rare de voir quelqu'un soudainement touché par la grâce et trouver une nouvelle idée en or dans un domaine qui lui est peu ou pas familier. Les opportunités sont ainsi le plus souvent en relation avec l'expérience professionnelle et l'environnement social de l'entrepreneur.
La règle simple à suivre est la suivante : si l'on souhaite exploiter un concept nouveau dans un secteur spécialisé que l'on ne connaît pas bien, il est nécessaire de travailler préalablement dans ce secteur afin de bien en connaître le fonctionnement.
Typologie
Les opportunités ne se valent pas toutes en termes de potentiel ou de risque. On a souvent tendance à porter au pinacle ceux qui savent repérer et exploiter des technologies radicalement nouvelles. Mais, en réalité, ce cas de figure constitue l'exception plutôt que la règle.
Certains entrepreneurs recherchent exclusivement ce type d'opportunités à fort potentiel et à haut risque. D'autres privilégient un profil risque/rendement plus faible, acceptant par là même un profit moins élevé en contrepartie d'un risque moindre. Cela signifie, par exemple, que l'on préférera le développement, vers un autre pays, d'une activité de franchise à la construction d'une usine de puces novatrices en silicium à haute densité...
La plupart des concepts gagnants partent d'idées relativement simples. C'est ainsi, par exemple, que des entrepreneurs ont réalisé des bénéfices considérables dans la distribution de masse de moquettes grâce à des points de vente plus accueillants, dans la production de petits pains localement pour McDonald's, ou avec l'ouverture de magasins de proximité dans des quartiers animés en plein développement.
La recherche d'une opportunité ne doit pas se concentrer uniquement sur le rapport risque/rendement ; elle doit aussi, et c'est peut-être plus important encore, tenir compte des objectifs personnels de l'entrepreneur. Certains veulent trouver le créneau qui changera leur vie et leur apportera la fortune. Ce sont souvent les entrepreneurs dont on entend parler. Les Branson (Virgin) et autres Gates (Microsoft) se rangent dans cette catégorie.
Mais d'autres sont à la recherche d'opportunités adaptées à leur « mode de vie », ou susceptibles de les enrichir. Si l'on recherche un concept destiné à l'épanouissement de son mode de vie, il importe de définir avec soin les limites que l'on souhaite imposer à la nature de son entreprise.
Beaucoup d'hommes et de femmes se lancent dans les projets les plus divers (de l'hôtellerie à la vente par correspondance spécialisée) parce que la gestion quotidienne de telles entreprises permet de préserver un certain mode de vie. Le souhait de passer plus de temps avec sa famille ou de disposer d'un temps libre de meilleure qualité conduit à considérer différemment l'opportunité envisagée et le bénéfice potentiel qu'elle peut procurer.
DANIEL F. MUZYKA est professeur d'entrepreneurship et doyen associé du MBA de l'Insead, à Fontainebleau.Ses recherches portent notamment sur l'entrepreneurship et la stratégie, en particulier au sein des entreprises à forte croissance.Il a mis en pratique son expérience dans ces domaines chez General Electric Company et en tant que consultant en stratégie. Il a également participé à une création d'entreprise.
De l'importance d'entreprendre
Créer ou développer une entreprise est aussi exaltant que difficile. L'Art d'Entreprendre passe en revue toutes les questions soulevées, étape par étape, de l'idée de départ jusqu'à la revente de l'entreprise créée.
L'Art d'Entreprendre traite de l'entrepreneuriat (ou l'« entrepreneurship » anglais), c'est-à-dire de la démarche qui consiste à créer une entreprise et des capacités de « l'entrepreneur » à la développer.
La série répond à un double objectif. Il s'agit, tout d'abord, de montrer qu'il n'est jamais trop tard pour entreprendre. Il existe toutes sortes d'entrepreneurs, d'âge, de formation et d'expériences professionnelles diverses. Contrairement à une opinion répandue, il n'est pas nécessaire d'être jeune et issu d'un milieu défavorisé pour créer son entreprise et réussir. Il n'est pas indispensable non plus de se lancer seul. Comme nous le verrons, la qualité de toute l'équipe de management a souvent autant d'importance, sinon plus aux yeux des investisseurs potentiels, que le dirigeant lui-même.
Il s'agit par ailleurs de formuler une mise en garde : créer une entreprise n'est pas une tâche aisée. C'est pourquoi la série L'Art d'Entreprendre tente d'analyser le processus conduisant à la création d'entreprise et d'identifier les questions qui se posent à tous ceux qui s'efforcent de créer ou de reconfigurer une organisation, les difficultés qu'ils rencontrent sur le plan commercial et les problèmes de succession qui apparaissent à mesure que l'entreprise se développe.
Définir l'entrepreneuriat
Le débat sur la définition de l'entrepreneuriat continue de diviser le monde de la recherche universitaire. D'un côté, on trouve des auteurs pour lesquels ce concept s'applique uniquement à la création d'entreprises nouvelles qui génèrent de la richesse. Ceux-ci établissent donc une distinction entre l'« entrepreneur classique » et le « petit patron », dont les motivations et les attitudes face à la croissance sont différentes. A l'inverse, d'autres soutiennent qu'une démarche créative conduisant à l'amélioration d'une organisation est de type entrepreneurial.
La série a pour objet d'analyser les processus de création et de gestion de ces entreprises nouvelles qui permettent aux entrepreneurs de se construire un patrimoine industriel. En d'autres termes, elle met davantage l'accent sur le développement d'activités nouvelles ou radicalement reconfigurées que sur le développement de nouveaux produits ou services.
Cette catégorie inclut à l'évidence les entreprises créées par des entrepreneurs illustres, comme Richard Branson ou Ted Turner, ou par d'autres moins connus peut-être, mais dont la réussite est tout aussi remarquable. On y trouve également :
* Le rachat d'entreprise par les salariés (RES), l'équipe de management en place rachetant aux actionnaires le capital de l'entreprise (souvent une filiale) et en assurant la gestion. Dans ce type d'opération, la taille de l'entreprise, son organisation ou ses relations avec la clientèle peuvent évoluer. En tout état de cause, l'entreprise sera gérée par de nouveaux « dirigeants-actionnaires » et ouvrira probablement son capital à des investisseurs de type sociétés de capital-risque.
* L'acquisition d'entreprise par une équipe de direction extérieure (ou « management buy-in ») qui rachète aux actionnaires le capital d'une société ou d'une filiale. Généralement, l'équipe en place est associée à cette opération parfois malencontreusement désignée par le terme anglais « bimbo » (management buy-in et management buy-out mais qui signifie également « potiche »).
* La franchise (ou « franchising »). En Europe, la franchise est considérée comme une « activité de petite entreprise » : des particuliers achètent et exploitent un point de vente unique. La situation est différente aux Etats-Unis, où des entrepreneurs spécialisés dans la franchise ont développé des entreprises de taille significative en faisant l'acquisition de points de vente, d'emplacements et de franchises multiples. C'est ainsi, par exemple, que, dans une même ville, certains peuvent posséder à la fois des Pizza Hut et des Burger King, mais aussi des magasins Jiff-Lube n'appartenant pas au secteur alimentaire.
Néanmoins, ce phénomène commence à se développer également en Europe, à la suite de l'adoption récente d'une directive communautaire autorisant l'exploitation de franchises multiples dans tous les Etats membres.
La franchise est certainement un des mécanismes qui permet à un entrepreneur de réussir en s'appuyant sur un secteur d'activité ou un produit existant. De fait, un tiers des commerces de détail aux Etats-Unis sont des franchises.
Cependant, compte tenu des problèmes particuliers liés aux relations entre les deux parties - franchisé et franchiseur - et du rôle commercial de chacun, nous traiterons de la franchise comme d'un aspect spécifique de l'entrepreneuriat.
* Le développement de nouvelles activités au sein des grandes entreprises (ou « corporate venturing »). Il s'agit d'une stratégie mise en oeuvre par de grands groupes pour stimuler l'esprit d'entreprise et redynamiser leurs activités. Le but est d'identifier de nouvelles « opportunités de croissance », d'évaluer leur potentiel et d'investir pour le long terme dans ces nouveaux domaines. Ces investissements peuvent s'effectuer dans des entreprises de création récente ayant des besoins en capitaux pour se développer, des participations conjointes ou joint-ventures, ou de nouvelles filiales regroupées au sein d'une « direction du développement ».
Pour les grands groupes dont le développement a atteint une certaine maturité, cette stratégie implique de mettre en place un système de motivation et de gratification pour les acteurs directement concernés, c'est-à-dire ceux qui, au sein du groupe, sont identifiés comme de véritables « entrepreneurs ».
Mais ce n'est là que la partie visible de l'iceberg. Ce qui est particulièrement intéressant, c'est que la série L'Art d'Entreprendre montrera comment un certain nombre d'entreprises, qui s'efforcent de mettre en place de nouveaux systèmes de management pour s'adapter à un environnement en mutation rapide, tentent de se transformer en « organisations entrepreneuriales ».
* Les entreprises familiales. Nous nous intéresserons là aux entreprises détenues et dirigées par une famille sur plusieurs générations et nous étudierons les contraintes que cette situation crée à la fois pour la famille et pour l'entreprise elle-même, en particulier au moment de la succession. Bien entendu, la façon dont l'entreprise est gérée et le degré d'implication des membres proches ou éloignés de la famille sont liés à la culture propre à chaque entité familiale.
Dans ce domaine, la littérature est essentiellement américaine et, depuis peu, européenne : elle s'inscrit donc dans une perspective culturelle occidentale. C'est ainsi, par exemple, qu'on estime à 30 % seulement aux Etats-Unis le nombre d'entreprises familiales transmises à la deuxième ou à la troisième génération. En effet, et c'est une des explications de ce phénomène, les parents n'attendent pas nécessairement de leurs enfants qu'ils reprennent le flambeau.
A l'inverse, une étude menée par Narissa Chauvidul, de l'Imperial College, a montré qu'en Thaïlande plus de 80 % des 100 entreprises les plus importantes sont détenues et dirigées par leurs fondateurs thaïlandais, d'origine chinoise, et que 97 % d'entre elles sont dirigées par la seconde génération. La série L'Art d'Entreprendre s'attachera donc aussi à analyser l'impact des cultures nationales ou ethniques sur l'entreprise familiale.
* Entreprise privée ou publique. Dans tout ce qui a été dit jusqu'ici, l'entreprise a été considérée de manière implicite comme appartenant par définition au secteur privé. Il n'en est rien. L'entreprise est bien vivante dans le secteur public également. En fait, la distinction entre les deux secteurs est de plus en plus floue. Ainsi, au Royaume-Uni, PSA (Property Services Agency), agence chargée de gérer l'ensemble du parc immobilier public, a été racheté par ses cadres en 1994 à un prix très inférieur à celui auquel ces derniers l'ont à leur tour cédé en 1996.
Autre exemple de cette fluidité des frontières entre secteur public et secteur privé : la vague de privatisations enregistrées en Europe de l'Est durant la première moitié des années 90.
Le processus conduisant à la création d'une entreprise ne se concrétise pas du jour au lendemain. Quelles que soient la forme de l'organisation mise en place par l'entrepreneur et les méthodes commerciales choisies, l'entrepreneuriat consiste à analyser dans l'ensemble du processus :
- les origines de l'idée qui conduit à la décision de créer une entreprise ;
- la mise à l'épreuve de cette idée et sa validation ;
- le choix des moyens d'accès au marché : sous-traitance, franchise ou RES, par exemple ;
- la mise en place des ressources nécessaires (capitaux, clientèle, fournisseurs, locaux et personnel) ;
- le lancement commercial et les premières ventes ;
- le choix des stratégies de croissance ;
- et, éventuellement, les possibilités de sortie (introduction en Bourse, faillite, liquidation volontaire, cession aux salariés ou à des tiers).
Chacune de ces étapes demande du temps et il n'existe aucune règle permettant d'en fixer la durée.
Un cadre peut s'apercevoir, en lisant la presse, de l'éventualité d'un RES dans son entreprise, sans toutefois être certain des véritables intentions de sa direction... jusqu'à ce que celle-ci annonce soudainement que l'entreprise est à vendre !
L'entrepreneur en puissance peut très bien avoir toujours eu un désir latent de se lancer dans l'aventure... jusqu'à ce qu'un jour l'occasion se présente.
Une fois l'opportunité identifiée, il reste à convaincre les autres - et à se convaincre soi-même - de la viabilité du projet : il s'agit d'un cheminement long et difficile qui peut demander des mois, ou même des années. Convaincre les investisseurs potentiels non seulement que l'idée est bonne, mais que vous êtes aussi l'homme de la situation exigera de la patience, de multiples contacts, l'élaboration d'un business plan et beaucoup de temps. En bref, il faudra démontrer la crédibilité du projet.
Positionnement sur le marché
La croissance de l'activité s'accompagne habituellement de deux phénomènes très importants, tous deux liés au pouvoir dans l'entreprise et au profil des actionnaires, que nous examinerons dans cette série :
* Progressivement les clients s'habituent à traiter avec l'entreprise plutôt qu'avec son créateur. On peut alors dire qu'une véritable entreprise, reconnue comme telle par l'environnement extérieur, est née. La crédibilité de son fondateur sera étendue à l'entreprise - et l'entrepreneur aura, espérons-le, remplacé les garanties personnelles données aux banques par des garanties sur son entreprise !
* Une structure organisationnelle se met en place. Les décisions de management, parfois en termes de capitaux, incombent au personnel. La responsabilité managériale et la propriété du capital se dissocient progressivement.
En admettant que l'entreprise poursuive son développement, nous savons que son taux de croissance sera déterminé par trois facteurs :
- son positionnement sur le marché et l'évolution de la demande : schématiquement, si l'entreprise n'a pas suffisamment de clients prêts à acheter ses produits, elle ne pourra pas survivre ;
- l'attitude du ou des actionnaires dans un contexte de croissance ;
- la taille de l'entreprise au démarrage - plus elle est importante et stable, plus ses chances de survie et de développement sont fortes.
Ce dernier point est important. Il n'est pas surprenant de constater que de nombreuses sociétés de capital-risque s'orientent vers des participations issues de RES lorsque l'entreprise et les dirigeants ont fait leurs preuves et qu'elles ont atteint une taille critique. Autre aspect tout aussi important, le « délai de sortie » est sensiblement plus court dans ce type de participation que dans le cas d'un investissement dans une entreprise en création ou un début d'activité.
Alors qui sont ces entrepreneurs ? A quoi les reconnaît-on ? Appartiennent-ils à une espèce rare ? Naît-on entrepreneur, ou peut-on le devenir ?
Malheureusement, les réponses à ces questions ne sont pas simples. Nous, Occidentaux, avions coutume de penser que ces entrepreneurs étaient issus de milieux « socialement défavorisés » - pauvres, immigrants ou personnes ayant un faible niveau d'éducation - et animés par un besoin irrésistible de s'affirmer. C'est pourquoi les premières études réalisées dans ce domaine décrivent les caractéristiques des entrepreneurs en termes socio-démographiques et de motivations pour parvenir à définir un « profil type d'entrepreneur ».
Cette approche a montré ses limites, l'environnement a changé et les traits caractérisant les entrepreneurs aussi.
Prenons, par exemple, le Royaume-Uni : tous les cas de figure existent. L'entrepreneur qui réussit peut avoir fait des études longues et occupé un poste de haut niveau au sein d'un grand groupe avant de diriger sa propre entreprise, mais il peut tout aussi bien avoir interrompu ses études prématurément pour commencer à travailler à l'âge de seize ans.
En d'autres termes, la population des entrepreneurs est extraordinairement diverse et hétérogène. La nature de cette population est en partie influencée par des facteurs de personnalité, le contexte familial et les premières expériences professionnelles ainsi que par l'environnement économique.
La politique économique, l'existence de ressources à faible coût, la formation, l'émulation suscitée par des entrepreneurs dont la notoriété est très forte : tels sont les mécanismes qui provoquent de nouvelles vocations d'entrepreneur. Et tous les gouvernements qui, dans le monde entier, sont attentifs à ces mécanismes le savent bien.
A qui s'adresse la série L'Art d'Entreprendre ? A tous ceux qui, à un titre ou à un autre, se reconnaissent dans l'une des catégories suivantes :
- les entrepreneurs en puissance, que démange l'envie de monter leur propre affaire et qui se demandent comment y parvenir, ou les cadres supérieurs qui s'interrogent sur l'éventualité d'un RES ;
- les entrepreneurs et dirigeants-actionnaires de leur entreprise, ou les membres d'une entreprise familiale intéressés par l'expérience des autres ;
- les investisseurs, ceux qui apportent des capitaux, mais aussi tous ceux qui permettent à une entreprise qui débute ou à une entreprise en croissance de s'approvisionner ou de commercialiser ses produits ;
- tous ceux qui exercent des fonctions de conseil (consultants, experts-comptables, banquiers) ;
- les décideurs politiques qui élaborent, à l'échelle locale ou nationale, les politiques économiques ou fiscales qui auront pour effet d'encourager - ou de freiner - la création d'entreprise ;
- enfin, tous les esprits curieux.
En fait, un contexte favorable à l'esprit d'entreprendre est crucial pour la santé de l'économie, et ce problème nous concerne tous. Mais ce qui nous apparaît comme plus important encore, c'est que la création d'entreprise est l'aventure la plus exaltante qui soit.
Depuis bien des années, on cherche à percer le secret du comportement de l'entrepreneur qui réussit. Depuis que l'entrepreneuriat est devenu une discipline académique à part entière il y a une quinzaine d'années environ, mieux cerner l'essence même du comportement entrepreneurial constitue un thème majeur de recherche.
Nous sommes parvenus à identifier relativement clairement certains aspects de ce comportement. D'abord, nul n'est programmé génétiquement pour devenir un entrepreneur. On ne naît pas entrepreneur. Ensuite, il semble que la plupart des individus, compte tenu de leurs origines et de leurs comportements, soient en mesure d'agir en entrepreneurs qui réussissent. C'est avant tout une question de volonté, de ténacité et d'environnement économique et culturel.
Les articles de Manfred Kets de Vries et d'Howard Stevenson devraient apporter un éclairage nouveau sur la vraie nature des entrepreneurs et les similitudes de comportement qui ont pu être observées. La grille d'analyse proposée par Howard Stevenson a permis de mieux comprendre ce qu'est un entrepreneur, et les travaux de Manfred Kets de Vries sur la psychologie des entrepreneurs ont ouvert à la recherche des horizons nouveaux.
Leurs travaux comme ceux d'autres chercheurs montrent clairement que l'entrepreneuriat est un mode de comportement, à la fois complexe et multidimensionnel. Chez l'individu comme au sein d'une équipe, d'une entreprise ou d'un système économique, c'est une attitude qui peut être encouragée, favorisée, ou même contrariée. Mais le point essentiel, c'est que nous pouvons apprendre à modifier notre comportement et que, souvent, nous y parvenons. J'aimerais ajouter quelques observations personnelles sur certains traits de caractère des entrepreneurs qui me paraissent particulièrement importants.
* Trois traits de caractère très marqués chez tous les entrepreneurs que nous avons observés sont leur sens de l'initiative, leur ténacité et la force de leur conviction. La plupart ont à surmonter des obstacles considérables pour saisir et exploiter pleinement les opportunités qui s'offrent à eux. La nature de ce processus est telle qu'elle exige des entrepreneurs concernés un mode de pensée original (non traditionnel) et un sens marqué de l'initiative.
* Les entrepreneurs ne sont pas obsédés par l'argent. Certes, ils l'apprécient, mais le considèrent plutôt comme un moyen de développer d'autres activités et comme un critère de réussite.
* Ma troisième observation concerne le risque. Est-ce que les entrepreneurs prennent des risques ? Oui, bien entendu. La plupart d'entre eux sont tout à fait conscients des risques et les mesurent avec soin. Vous les verrez rarement se précipiter à Monte-Carlo ou à Las Vegas. Leur caractère les incite davantage à gérer le risque et à le maîtriser.
* Quatrième observation : la plupart des entrepreneurs efficaces savent gérer l'échec. Au cours du développement de leurs activités, ils doivent faire face à des échecs, et beaucoup de ceux qui ont réussi ont un jour été confrontés à un revers. L'éventualité d'un échec est inhérente à la prise de risque et à l'innovation.
* Enfin, il faut se rappeler que la chance joue un rôle dans la réussite. C'est un facteur difficile à appréhender ou à quantifier. Parfois, pourtant, dans un même secteur d'activité, le fait d'avoir un peu plus ou un peu moins de chance peut faire la différence entre un entrepreneur qui réussit et un autre. On pourrait dire, en citant Napoléon :« Plutôt qu'un homme intelligent, amenez-moi quelqu'un qui ait de la chance. » C'est ce « facteur chance » qui explique que de nombreux entrepreneurs ont su rester humbles, en dépit de leur réussite. Daniel F. Muzyka(Insead)
« Citizen Kane », Orson Welles, 1941. Contrairement à une opinion répandue, il n'est pas nécessaire d'être jeune et issu d'un milieu défavorisé pour créer son entreprise et réussir. D. R.
SUE BIRLEY enseigne l'entrepreneurship à l'Ecole de management de l'Imperial College of Science, Technology and Medicine, à Londres. Elle est également présidente de Newchurch and Company et membre du conseil d'administration de <?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" />
Les six dimensions de l'entrepreneur
Entre le « promoteur » et le « gestionnaire », on trouve différents modes de comportement managérial. Six paramètres essentiels permettent de les analyser.
HOWARD H. STEVENSON
L'entrepreneuriat est une approche du management que nous définissons comme la volonté de concrétiser une opportunité, indépendamment des ressources disponibles au départ.
Cette définition peut être affinée par l'analyse de six paramètres essentiels au management d'une entreprise : l'orientation stratégique, le degré d'engagement, l'engagement des ressources, la maîtrise des ressources, la structure managériale et la politique de rémunération. Nous analyserons ces paramètres au travers des différents comportements.
A un extrême, on trouve le « promoteur », confiant dans son aptitude à saisir et à exploiter une opportunité indépendamment des ressources dont il dispose au départ. A l'autre extrême, on trouve le « gestionnaire », qui privilégie l'utilisation efficace des ressources disponibles.
Si les profils de promoteur et de gestionnaire constituent les deux extrêmes, un large éventail de comportements managériaux existe entre les deux. Ils peuvent être répartis en deux catégories (qui se confondent parfois) : management de type entrepreneurial et management de type administratif. De fait, le management entrepreneurial ne constitue pas un cas extrême, mais recouvre un ensemble de comportements proches d'un des deux extrêmes.
L'orientation stratégique
L'orientation stratégique décrit les différents axes stratégiques qui ont été définis par l'entreprise. Le « promoteur » est avant tout guidé par les opportunités à saisir. Son discours est le suivant : « Je me laisserai uniquement guider par mon appréciation des opportunités existantes dans mon environnement et je ne me laisserai pas freiner par le caractère limité des ressources dont je dispose. » A l'inverse, le « gestionnaire » dira : « Comment puis-je utiliser au mieux les ressources à ma disposition ? »
Entre ces deux pôles, l'approche de type administratif admet la nécessité de rechercher des opportunités de croissance, mais intègre les réflexions de type gestionnaire en ce qui concerne les ressources disponibles.
L'approche entrepreneuriale met l'accent sur la recherche d'opportunités de développement. C'est pourquoi l'entrepreneur est souvent qualifié d'opportuniste, ou - de manière plus positive - de créatif et de novateur. Mais l'entrepreneur n'a pas nécessairement pour préoccupation de défricher des terres vierges.
Une opportunité peut aussi être identifiée en réactualisant des idées anciennes ou en utilisant des approches traditionnelles de façon créative. Le type administratif aura tendance à rechercher des opportunités sur la base des ressources disponibles.
Les facteurs qui poussent une entreprise à adopter une orientation entrepreneuriale sont les suivants :
* La raréfaction des opportunités de développement. Toutes les opportunités traditionnelles ayant déjà été largement exploitées, il n'est plus possible de croître en ajoutant simplement de nouvelles variantes à la gamme de produits existants.
* La rapidité des changements dans différents domaines. La technologie où le changement crée de nouvelles opportunités en rendant certaines autres obsolètes, le comportement des consommateurs dont la capacité et le consentement à payer de nouveaux produits et services évoluent, les valeurs sociales dont l'évolution donne naissance à de nouveaux styles de vie et à de nouvelles normes et, enfin, le contexte politique dont les décisions affectent la concurrence à travers la déréglementation, les exigences de sécurité et les nouvelles normes. Les facteurs qui poussent une entreprise à adopter une approche administrative incluent :
* Le « contrat social ». La responsabilité pour l'entreprise d'utiliser au mieux le personnel, les installations de production, la technologie et les ressources financières disponibles.
* Les critères de performance. Peu de managers sont licenciés pour n'avoir pas su saisir une opportunité, alors que, au contraire, nombreux sont les cadres sanctionnés pour n'avoir pas atteint leurs objectifs de rentabilité ou d'optimisation des ressources.
* Les systèmes et les cycles de planification. Les opportunités de développement ne se présentent pas nécessairement au début d'un cycle de planification et coïncident rarement avec la durée d'un plan de développement sur trois ou cinq ans.
Le degré d'engagement
Lorsque l'on aborde ce deuxième aspect, il devient clair que définir l'entrepreneur en termes de créativité ou de capacité d'innovation n'est pas suffisant. Certains esprits brillants et novateurs ne réalisent jamais rien de concret. Il faut donc aller au-delà de la simple identification d'une opportunité de développement pour aborder les conditions de sa réalisation.
Le « promoteur » est enclin à réagir très vite et à exploiter rapidement les opportunités qui se présentent. Ce n'est pas sa capacité d'action qui est en cause, mais plutôt la constance de son engagement. Le « gestionnaire », à l'inverse, met plus de temps à se décider, mais, une fois qu'il s'est engagé, il est plus stable dans ses choix. Le gestionnaire est si lent à se déterminer qu'il donne parfois une impression d'immobilisme et, une fois sa décision prise, il semble à nouveau se figer dans son engagement.
C'est sa capacité à s'engager et à se désengager rapidement qui a valu à l'entrepreneur sa réputation de joueur. Cependant, il ne suffit pas de prendre un risque pour être assuré de réussir. La parfaite connaissance du terrain sur lequel il opère est, pour l'entrepreneur, un élément autrement important. Une bonne maîtrise de son terrain d'action lui permet d'identifier les tendances qui se dessinent et d'être confiant dans ses prévisions. Cette capacité d'anticipation lui permet de devancer ses concurrents. Les facteurs qui poussent une entreprise à adopter une approche entrepreneuriale incluent :
* La priorité accordée à l'action, qui conduit une organisation à privilégier la satisfaction de ses clients et de ses salariés et l'optimisation de ses ressources financières.
* Une prise de décision rapide, l'entrée tardive sur un marché se traduisant par des coûts élevés, notamment en termes de retard technologique et de compétitivité.
* La gestion du risque, qui implique de gérer les ressources financières de l'entreprise de manière à pouvoir rapidement les affecter à de nouveaux projets de développement, ou, au contraire, les désengager.
* Une répartition précise des fonctions, qui suppose une définition claire des responsabilités de chacun et qui offre une plus grande souplesse.
* La multiplicité des centres de décision, qui nécessite une déconcentration des responsabilités et un processus décisionnel plus long et plus complexe.
* Une stratégie concertée, qui implique la recherche du consensus et des évolutions progressives plutôt que des changements radicaux.
* Une politique de réduction des risques. La réflexion et l'analyse nécessaires pour réduire les risques ralentissent le processus de décision.
* Une gestion adaptée. Pour garantir la continuité et la participation de tous les intéressés, seuls les projets « adaptés » aux ressources existantes sont retenus.
Engager les ressources
Une autre qualité d'un bon entrepreneur est de savoir structurer les projets en plusieurs étapes, en engageant à chaque étape le minimum de ressources nécessaires.
La question qui se pose alors à l'entrepreneur est : quelles sont les ressources nécessaires pour exploiter une opportunité de croissance donnée ? Il faut en permanence trouver un équilibre entre le volume des ressources engagées et leur rentabilité potentielle. L'entrepreneur essaie de maximiser la création de valeur en utilisant le moins de ressources possible : il doit donc accepter une prise de risque plus importante.
A l'inverse, le « gestionnaire » fait face à cette situation en analysant soigneusement la situation au préalable et en engageant des ressources importantes une fois la décision d'investissement prise.
Le management entrepreneurial implique d'apprendre à faire un peu plus avec un peu moins.
Nous retrouvons ainsi l'image stéréotypée de l'entrepreneur versatile et inconstant, donc peu fiable. Cependant, en période de changements rapides, un engagement progressif ou par phase des ressources constitue un avantage certain pour mieux s'adapter aux évolutions de la concurrence, du marché et de la technologie.
Plusieurs facteurs font tendre le processus d'engagement des ressources vers une approche de type entrepreneurial :
* L'insuffisance de l'analyse prévisionnelle des besoins, qui contraint l'entrepreneur à engager moins de ressources au départ, afin de conserver une certaine marge de manoeuvre une fois les besoins mieux définis.
* L'incertitude à long terme, qui implique que le montant des ressources engagées soit adapté au niveau de risque. Si la maîtrise des ressources engagées peut être altérée par des facteurs technologiques, politiques ou environnementaux, il faut aussi réduire l'exposition au risque.
* Des besoins nombreux. L'engagement des ressources en plusieurs étapes nous rapproche de la notion de « small is beautiful » en permettant de mieux cibler l'emploi des ressources nécessaires.
* Le besoin de validation. Avant d'engager de nouvelles ressources, on vérifie à chaque étape que les résultats obtenus sont satisfaisants.
Cependant, les pressions qui s'exercent au sein des grandes entreprises vont dans l'autre sens, à savoir vers un engagement massif des ressources :
* La réduction de la prise de risque personnel. Chaque décideur peut limiter ses risques en ayant à sa disposition des ressources excédentaires.
* Un retour rapide sur investissement. Un excédent de ressources a pour effet d'accroître la rentabilité à court terme et de minimiser les périodes de tension sur les liquidités et les profits.
* La rotation des dirigeants. Une pression permanente est exercée sur les managers pour que soient rapidement dégagés des profits et des liquidités, favorisant ainsi les projets rentables à court terme.
* Des systèmes d'allocation des capitaux. Généralement conçues pour une décision ponctuelle, ces techniques supposent l'existence d'un centre de décision unique.
* Des systèmes formels de planification. Lorsqu'un projet nécessite des ressources supplémentaires, les managers doivent se soumettre à un processus très lourd d'analyse et de procédures bureaucratiques. Pour éviter ces contraintes, ils ont tendance à engager d'entrée de jeu le maximum de ressources.
La maîtrise des ressources
Les entrepreneurs savent utiliser les ressources externes et déterminer celles qui sont nécessaires en interne. Les bons entrepreneurs savent également qu'il y a des ressources qu'il ne faut jamais détenir ou utiliser. Rares sont, par exemple, les promoteurs immobiliers qui salarient des architectes.
Le stéréotype de l'entrepreneur « exploiteur » est lié à cette maîtrise des ressources. L'entrepreneur sait fort bien exploiter les compétences, le talent et les idées des autres. Vue sous l'angle positif, cette aptitude apparaît comme un atout de plus en plus précieux dans l'univers en mutation des entreprises. Et elle n'est pas nécessairement négative si elle s'inscrit dans une relation de partenariat mutuellement satisfaisante. Les facteurs qui jouent en faveur de cette dimension entrepreneuriale sont les suivants :
* La spécialisation importante des ressources. Une entreprise peut avoir besoin de ressources spécifiques, comme un juriste spécialisé dans les brevets de haute technologie, ou un matériel performant de test de circuits, mais uniquement pour une durée déterminée. Aller chercher ces ressources à l'extérieur plutôt que de les détenir en interne permettra ainsi à l'entreprise de réduire son niveau de risque et ses coûts fixes.
* Le risque d'obsolescence, que l'entreprise peut réduire en faisant appel à des sous-traitants plutôt que d'investir elle-même.
* Une plus grande souplesse. Le coût lié à l'abandon d'un projet est ainsi réduit.
Les pratiques de type administratif résultent de facteurs différents :
* Le pouvoir, le statut et les avantages financiers, dont l'importance est liée à l'étendue des ressources détenues et contrôlées par l'entreprise.
* Le degré d'autonomie. La rapidité de prise de décision augmente lorsqu'un manager est habilité à prendre certaines décisions sans avoir à consulter systématiquement sa hiérarchie.
* L'efficacité, qui permet à une entreprise de s'approprier, au moins à court terme, tous les gains liés à un projet.
* Les facteurs d'inertie et le coût du changement. Il est couramment admis que les entreprises qui se protègent des fluctuations des marchés font acte de bonne gestion. Cela suppose la constitution de stocks tampons ainsi que le contrôle des matières premières et des circuits de distribution. Diriger sa propre entreprise instaure un sentiment de familiarité et une structure hiérarchique facilement identifiable qui se stabilise avec le temps.
* Les structures du secteur. Détenir sa propre entreprise rend plus difficile un rachat par la concurrence.
La structure managériale
Le « promoteur » cherche à se tenir informé des progrès de la réalisation de son projet par des contacts directs avec tous les intéressés. Le « gestionnaire », pour sa part, préfère établir des relations plus formelles : il délègue son pouvoir de décision en définissant précisément les responsabilités et les prérogatives de chacun.
La décision d'avoir recours à des ressources extérieures plutôt que d'en disposer en interne nécessite un bon réseau d'information. La gestion des ressources humaines ou matérielles ne peut être structurée de façon hiérarchique que lorsque celles-ci sont propres à l'entreprise. Lorsque cette dernière ne dispose pas en interne des ressources indispensables à la réalisation de ses objectifs, elle a recours à ces réseaux d'information.
De nombreux auteurs ont tenté d'établir une distinction entre l'« entrepreneur » et l'« administrateur », en faisant valoir qu'un bon entrepreneur ne pouvait pas être un bon manager. L'image stéréotypée de l'entrepreneur le présente alors comme égocentrique, atypique et, donc, incapable de gérer correctement une organisation.
Mais, bien que la fonction managériale soit sensiblement différente de celle d'entrepreneur, il n'en reste pas moins que l'entrepreneur doit posséder une bonne aptitude à la gestion. La différence réside plutôt dans le choix des outils de gestion.
La gestion de type entrepreneurial est conditionnée par plusieurs facteurs :
* La nécessité de coordonner l'emploi de ressources clefs dont il n'a pas le contrôle. Cette situation contraint l'entrepreneur à communiquer, à motiver, à soigneusement planifier et contrôler les ressources externes auxquelles il a recours.
* La flexibilité, qui peut être optimisée grâce à une structure organisationnelle informelle et peu hiérarchisée.
* Les barrières au pouvoir de l'entrepreneur. Les contraintes liées aux droits et obligations des dirigeants en matière d'hygiène, de sécurité et d'environnement sont autant de facteurs qui limitent les pouvoirs de l'entrepreneur.
* Le désir d'autonomie des salariés, qui contribue à créer un environnement dans lequel ces derniers ne veulent pas se soumettre à une autorité strictement hiérarchique si celle-ci n'est pas fondée sur la compétence et la persuasion. A l'inverse, les facteurs qui concourent à la mise en place d'une gestion plus administrative incluent :
* La nécessité d'une claire définition des attributions et des responsabilités de chacun pour mener à bien les tâches de plus en plus complexes de planification, d'organisation, de coordination, de communication et de contrôle que l'on retrouve aujourd'hui dans l'entreprise.
* Une culture d'entreprise, qui souvent demande que la vie quotidienne de l'organisation ne soit pas perturbée par des évènements imprévus.
* Des systèmes de gratification qui encouragent et favorisent la prise de responsabilités.
La politique de rémunération
Enfin, les entreprises de type entrepreneurial se distinguent de celles qui sont gérées de manière plus administrative par leur politique de rémunération et d'intéressement. Elles sont plus explicitement axées sur la création de valeur et sa distribution. Dans le cas des start-up, les investisseurs qui ont participé au démarrage de l'entreprise - ainsi que les fondateurs eux-mêmes - ont investi des fonds sur lesquels ils souhaitent un retour sur investissement rapide.
Un corollaire de cette politique axée sur la création de valeur est que les niveaux de rémunération sont déterminés par les performances (elles-mêmes étroitement dépendantes de la création de valeur). Par ailleurs, les entreprises de type entrepreneurial récompensent plus facilement les résultats d'une équipe tout entière.
Les entreprises de type administratif, à l'inverse, attachent moins d'importance à la maximisation et à la distribution de la valeur. Elles sont plus souvent guidées par le souci de protéger les positions acquises et leur propre sécurité. Les rémunérations sont souvent fonction des responsabilités individuelles (actifs ou flux externes gérés), et les performances mesurées par rapport à des objectifs de profit à court terme. Dans ce type d'organisation, les gratifications prennent souvent la forme de promotion à des échelons hiérarchiques supérieurs.
Les facteurs qui poussent une entreprise à adopter une gestion du type « promoteur » sont les suivants :
* Les attentes individuelles. De plus en plus, les individus demandent que leur rémunération soit déterminée en fonction de leur contribution réelle aux résultats de l'entreprise, plutôt que d'une évaluation arbitraire de leurs performances. En outre, il semble qu'ils soient de plus en plus motivés par la réussite financière.
* Les exigences de tous les partenaires de l'entreprise. Les investisseurs, les salariés, les fournisseurs et même les clients veulent recevoir leur part de la valeur créée.
* La concurrence. La concurrence accrue pour le recrutement de nouveaux talents incite les entreprises à rémunérer leurs collaborateurs en fonction de leur contribution réelle aux résultats.
A l'inverse, d'autres facteurs conduisent l'entreprise à adopter un comportement de type « gestionnaire » :
* Les règles de comportement internes. Nous continuons d'attacher de l'importance à la loyauté envers l'organisation et d'éprouver de la gêne à discuter ouvertement de salaires.
* Le caractère global de l'information. Il est souvent difficile d'évaluer précisément la contribution personnelle d'un individu.
* Les exigences de l'actionnaire public. L'actionnaire public n'est pas enclin à accorder des rémunérations élevées, même lorsqu'elles sont justifiées par une contribution importante aux résultats de l'entreprise.
Un rebelle créatif
Les entrepreneurs présentent des traits de personnalité communs et parfois atypiques.
A quoi reconnaît-on les entrepreneurs ? Qu'est-ce qui les distingue des autres hommes d'affaires ? Ils sont assez difficiles à appréhender en tant que groupe, mais présentent pourtant des caractéristiques communes.
Les entrepreneurs sont tournés vers l'action et les résultats concrets, ils aiment décider et refusent la routine, le travail répétitif. Les entrepreneurs créatifs possèdent de grandes réserves d'énergie, de ténacité et d'imagination, et ces qualités, combinées à leur aptitude à prendre des risques calculés, leur permettent de transformer en un projet concret ce qui n'est souvent au départ qu'une idée très simple et assez floue.
Les entrepreneurs savent faire partager leur enthousiasme à une organisation. Le volontarisme et la détermination qui les animent leur permettent de susciter l'adhésion autour de leur projet d'entreprise. Quelles que soient les qualités mises en oeuvre - séduction, talents de joueur ou charisme -, les entrepreneurs savent diriger une entreprise et la dynamiser.
Mais, le plus important, c'est qu'ils sont le principal moteur de l'économie nationale, ils constituent la richesse d'une nation et la principale source de création d'emplois.
Un exemple de formidable réussite est celui de Richard Branson, président du groupe Virgin, dont l'empire industriel inclut le tourisme, la communication (édition, radio et télévision, informatique-jeux vidéo), la distribution et l'hôtellerie (voir, en pages X et XI, l'histoire de Branson et Virgin). Le style de leadership de Branson reflète une combinaison unique d'énergie, d'originalité et d'intelligence. Il est l'élément moteur de son entreprise, il possède au plus haut point la capacité de motiver ses équipes et d'obtenir de ses collaborateurs le meilleur d'eux-mêmes. Il a par ailleurs conscience de ses points faibles et a su s'entourer d'assistants capables d'y remédier, mettant ainsi sur pied une équipe managériale très efficace constituée de dirigeants aux compétences diversifiées.
Cependant, Branson est une exception dans sa façon de concevoir son rôle d'entrepreneur. Les entrepreneurs ne forment pas un groupe homogène. Il en existe de toutes sortes, qui possèdent tous des qualités propres. Certains présentent des caractères excentriques qui constituent parfois un atout important au départ, mais qui, s'ils sont trop accentués, peuvent créer de sérieuses difficultés à l'entrepreneur et à son entreprise.
Leur univers personnel
* Le besoin de tout contrôler. Une constante dans la vie et la personnalité de nombreux entrepreneurs est leur besoin de tout contrôler, qui affecte inévitablement leurs relations avec les autres et avec le pouvoir.
Certains réagissent de façon étonnamment ambivalente lorsque se présente un enjeu de pouvoir : ils ont des fantasmes de grandeur, d'influence, de pouvoir et d'autorité et ils se sentent en même temps désorientés. Ils aiment diriger, mais acceptent mal d'être dirigés par d'autres.
Certains entrepreneurs ont de grandes difficultés à aborder les questions de domination et de subordination et se méfient de tous ceux qui détiennent une autorité. Cette attitude est très différente de celle des managers, qui, eux, sont capables de s'identifier de manière constructive et positive à ceux qui les dirigent - qu'ils prennent pour modèles. A l'inverse, de nombreux entrepreneurs n'ont pas la souplesse nécessaire pour s'adapter et passer d'une position de dirigeant à un rôle de subordonné.
Les entrepreneurs jugent souvent étouffantes les relations d'autorité et les structures qui vont avec. Ils ont du mal à travailler avec les autres dans le cadre de structures rigides sauf, naturellement, s'ils ont eux-mêmes mis en place ces structures et défini les conditions de travail.
Les études de cas individuels montrent que c'est d'abord le refus de l'autorité et des règles de l'organisation qui souvent conduisent des individus à devenir des entrepreneurs. Beaucoup sont des « inadaptés » qui ont besoin de créer leur propre environnement.
Les individus excessivement soucieux de diriger tolèrent difficilement les initiatives personnelles chez leurs subordonnés. Au sein d'une organisation, ce désir de tout contrôler peut conduire à des excès : c'est le cas, par exemple, de l'entrepreneur qui exige d'être informé à chaque minute et dans les moindres détails de tout ce qui se passe dans l'entreprise. Ce type de management - qui peut être efficace lors du démarrage de l'entreprise - devient progressivement un handicap, car il empêche la circulation de l'information, paralyse la prise de décisions et ne permet pas d'attirer et de garder des collaborateurs compétents.
Robert Maxwell était un bon exemple d'entrepreneur obsédé par la volonté de tout contrôler. Il n'existait qu'une seule façon de travailler au sein de son groupe, la sienne. Il lui fallait tout diriger autour de lui, les personnes comme les sociétés. Toute décision, si mineure fût-elle, devait lui être soumise au préalable. Il n'y avait pas de structure de direction, tout reposait sur lui et dépendait de lui.
Par ce cloisonnement, par ailleurs néfaste à la transparence des décisions, il conservait le contrôle absolu de ses affaires.
* Un sentiment de défiance. Le besoin de tout contrôler s'accompagne souvent d'une propension à la défiance. Certains entrepreneurs éprouvent une profonde méfiance à l'égard du monde qui les entoure. Ils vivent dans la crainte d'un revers de fortune et se tiennent prêts à parer à toute éventualité, si désastreuse soit-elle.
Paradoxalement, c'est dans l'adversité que beaucoup se sentent en pleine possession de leurs moyens. Au sommet de la réussite, ils s'imaginent susciter l'envie. Lorsqu'on leur demande si leurs affaires vont bien, ils font des réponses vagues : « plus ou moins », « pas trop mal ». Mais, si leur situation se dégrade et s'ils se trouvent proches de la faillite, c'est un peu comme s'ils avaient expié et acquitté la rançon de leur succès. Le sentiment de soulagement qu'ils éprouvent alors peut avoir un effet positif et leur redonner l'énergie nécessaire pour repartir de zéro avec enthousiasme et détermination. Certains entrepreneurs, parce qu'ils vivent dans la crainte permanente d'un revers de fortune, cherchent sans cesse à se prouver que cette crainte est fondée. Ce comportement peut avoir un aspect positif : il les rend attentif aux initiatives de la concurrence, des fournisseurs, des clients ou des pouvoirs publics qui pourraient affecter leur secteur d'activité. Leur capacité à anticiper les réactions leur évite d'être pris de court.
Mais cet état d'alerte permanent peut aussi leur faire perdre tout sens de la mesure. Ils en arrivent à accorder une importance exagérée à des faits mineurs et à perdre contact avec la réalité en se focalisant sur certaines difficultés, au détriment d'autres tout aussi réelles.
Lorsqu'un profond sentiment de défiance, né du besoin de tout contrôler, l'emporte, cela peut avoir de graves conséquences pour l'organisation. La flagornerie devient la règle, nul n'ose plus prendre d'initiative personnelle et les luttes d'influence se déchaînent. Les faits et gestes les plus inoffensifs sont alors perçus par l'entrepreneur comme une atteinte à son autorité et déclenchent des réactions démesurées.
Le problème avec ce type de raisonnement et de comportement est que certains y trouvent néanmoins des réponses à leurs craintes et à leurs soupçons. Mais l'entrepreneur qui réagit ainsi ne se rend pas compte que son attitude entraîne pour son organisation des conséquences néfastes : baisse du moral du personnel, démotivation et déclin de la productivité.
* Le besoin d'être admiré. L'humble origine du héros, son ascension rapide vers la notoriété et le pouvoir, sa victoire sur les forces du mal, sa propension au péché d'orgueil et enfin sa chute, précipitée par la trahison ou le sacrifice héroïque, sont les constantes du mythe héroïque.
Les thèmes symboliques essentiels - de la naissance, de la conquête, de l'orgueil, de la trahison et de la mort - nous concernent tous. Comme nous l'avons vu, certains entrepreneurs reproduisent ce scénario tragique avec, en toile de fond, la présence d'un choeur antique qui célèbre leurs prouesses tout en les mettant en garde contre l'orgueil.
C'est peut-être ce mythe qui explique pourquoi tant d'entrepreneurs vivent dans un tel état de tension. Ils ont l'impression d'avancer en permanence sur le fil du rasoir, avec le sentiment que leur réussite sera éphémère : le besoin de tout contrôler et les sentiments de défiance qui les animent sont symptomatiques de cette angoisse. Mais ils ont aussi, par ailleurs, un immense besoin d'être écoutés et reconnus, d'apparaître comme des héros. Certains entrepreneurs veulent prouver à tout prix qu'il faut compter avec eux.
La volonté de quelques-uns de bâtir des « monuments » qui symbolisent leur réussite traduit un désir narcissique très fort. Il pourra s'agir d'un immeuble de bureaux ou d'une usine aux dimensions imposantes, ou encore d'un produit qui prend valeur de symbole.
Maxwell, par exemple, cherchait sans relâche à attirer (et à retenir) l'attention. Il avait besoin d'être entouré et d'être écouté en permanence. Il se mettait constamment en avant et ne pouvait s'empêcher de se vanter. Son objectif était d'occuper à tout moment le devant de la scène. Il avait même acheté un club de football, moyen très efficace de faire parler de soi.
* Une stratégie défensive. Certains entrepreneurs ont par ailleurs recours à des procédés de défense particulièrement primitifs, qui peuvent entraîner un grand décalage entre la vérité narrative et la vérité objective ; les faits sont « arrangés » pour coïncider avec les besoins de l'individu. Quelques-uns utilisent comme mécanisme de défense un certain manichéisme, attitude qui consiste à tout classer schématiquement en deux catégories extrêmes : blanc ou noir, ami ou ennemi, etc. Maxwell, dans ses relations avec les autres, en fournit une parfaite illustration. Si vous n'étiez pas d'accord avec lui, vous deveniez immédiatement son ennemi. Il acceptait difficilement les points de vue différents et il n'oubliait ni ne pardonnait les « offenses » de ses ennemis. Il avait une mémoire d'éléphant et ne reculait devant rien pour régler ses comptes.
Certains entrepreneurs ont aussi tendance à rendre les autres responsables de ce qui ne marche pas. La recherche d'un bouc émissaire est un excellent moyen de se défausser sur les autres tout en se donnant soi-même bonne conscience. En rejetant la faute sur d'autres, ces entrepreneurs arrivent à se dédouaner de leur part de responsabilité dans certains échecs. Leur capacité d'aveuglement dans ce domaine peut être considérable.
Nombre d'entre eux sont par ailleurs incapables de rester inactifs. Leur comportement a quelque chose de cyclique. Ils sont enclins à de fortes sautes d'humeur. Ils ont du mal à maîtriser leurs impulsions et à gérer leur angoisse. Ils redoutent, s'ils font preuve de passivité, de perdre leur indépendance et de tomber sous la coupe d'autres personnes. En outre, la passivité s'apparente pour eux à un état dépressif.
Au service de la créativité
Nous avons vu qu'il existait toutes sortes d'entrepreneurs : certains sont de bons dirigeants, d'autres peuvent devenir très destructeurs.
Certains aspects négatifs de la personnalité des entrepreneurs posent cependant de sérieux problèmes à leur entourage. « Gérer » un entrepreneur n'est pas toujours tâche aisée. Cela dit, même si des situations extrêmes existent, la plupart du temps les choses ne vont pas aussi loin.
Les entrepreneurs n'ont pas nécessairement plus de problèmes personnels que les autres, et ils ne souffrent pas non plus forcément de troubles de la personnalité. Ce qui ressort cependant de l'analyse qui précède, c'est qu'ils ont une façon bien à eux de faire face aux contraintes et aux tensions de la vie de tous les jours.
En disant cela, je voudrais insister sur le fait que la frontière qui sépare un comportement très créatif d'un comportement aberrant peut être floue. C'est ce mélange de créativité et d'irrationnel qui explique le fonctionnement des entrepreneurs et bon nombre de leurs réalisations constructives.
Les entrepreneurs créent de nouvelles activités et stimulent l'économie. Leur capacité de visionnaire et leurs qualités de leader permettent à leurs collaborateurs de s'élever au-dessus des contingences et de réaliser un travail efficace.
Il existe trois catégories d'individus : ceux qui créent l'évènement, ceux qui le regardent en spectateurs et ceux qui se demandent avec perplexité ce qui a bien pu se passer. Nous savons tous à quelle catégorie appartiennent les entrepreneurs.
MANFRED F. R. KETS DE VRIES est professeur en gestion des ressources humaines et professeur de management et de leadership à l'Insead, à Fontainebleau. Il est par ailleurs psychanalyste.
08 décembre 2004
Entreprendre facilement
Par : Laurent Bazet " http://bazet.blogs.com "
Entreprendre facilement (1) : commencer aujourd'hui
Entreprendre c'est bien. L'Esprit d'Entreprise se développe. Mais comment s'assurer que l'aventure ne tournera pas au cauchemar et qu'un jour vous vous réveillerez fatigué et pas du tout aux commandes de l'entreprise de vos rêves ? Comment entreprendre facilement ?
Autant bien commencer. Et commencer bien, c'est commencer tôt et spontanément. Plus vous vous poserez de questions et plus vous trouverez de bonnes raisons de ne pas entreprendre. Saisissez une opportunité et foncez ! Développez une idée qui vous tient à coeur ou associez-vous à d'autres pour sauter dans le vide !
J'entends souvent des porteurs de projet me décrire leur business plan et le potentiel d'un produit qu'ils n'en finissent pas de finaliser. D'autres me dire qu'ils ont effectivement démarré, la preuve : ils ont un Kbis, des cartes de visites et des plaquettes. Ce n'est pas de ce genre de début dont je parle. Commencer aujourd'hui c'est se focaliser tout de suite sur les preuves de succès et sur le feedback de son marché, quels que soient ses moyens.
C'est plus fort que moi, je suis chaque fois frustré qu'une conversation de comptoir enthousiaste sur un nouveau business possible se transforme en fumée en quelques jours. Je préfère passer de l'idée à l'action immédiatement.
Vous voulez vendre des articles de pêches révolutionnaires sur le web ? Go ahead ! Appelez les premiers fournisseurs, ouvrez une boutique sur eBay et commencez à promouvoir vos produits sur le terrain, sur les bords de votre étang préféré. Vous voulez vendre des voyages chics à une clientèle de seniors ? Faîtes une bonne action : accompagnez votre grand mère préférée lors d'une partie de cartes entre amis du club du 3ème âge et posez leur la question de leurs voyages de rêves. Et revenez vite avec les bons de commande !
J'entends déjà les sceptiques dire "oui, mais quand même, savoir où l'on va c'est important, ..., s'organiser..., le financement..., blablabla...". A ceux-là je souhaite un bon courage : ils sont sur la bonne voie vers quelques regrets quand ils se réveilleront et, enfin, passeront à l'action.
Entreprendre facilement (2) : ne pas s'écouter parler
Arrêtez de vous écoutez parler : laissez ça aux politiques et convainquez vos interlocuteurs vraiment.
La facilité s'est souvent de se mentir devant les difficultés rencontrées et de masquer les faiblesses par de belles phrases qui ne veulent rien dire ou des raccourcis faciles, entendus mille fois et répétés sans réfléchir. Arrêtez de mettre autant d'énergie à cacher vos points faibles : vos interlocuteurs ne sont pas moins intelligents que vous et ils ne sont pas dupes. Au top ten des banalités entendues, le magnifique "nous n'avons pas de concurrents" - c'est mauvais signe - côtoie le fréquent "même si on ne vise que 3% de parts de marché, notre CA prévisionnel reste de 10M en année 3" - cool mais le premier euro de CA, il arrive quand ? - ou encore le destructeur "tant que le produit n'est pas au point, je préfère retarder la prospection" - cas typique des ingénieurs qui pensent que l'excellence technologique suffira pour déclencher des ventes -.
Je suis de plus en plus ferme avec les créateurs que je rencontre et qui me demande des conseils. J'hésite de moins en moins à leur dire qu'ils se trompent. La question qui les dérange le plus : "Pensez-vous vraiment que ce que vous venez de me dire soit vrai ?". La réaction la plus saine serait alors de discuter vraiment et de transformer les doutes en autant d'axes d'amélioration de l'offre. Malheureusement la question transforme souvent l'entrepreneur en un champion de la mauvaise foi. Il s'enferme alors dans un blabla sans substance ni saveur alors qu'il venait chercher des conseils. Un comble !
Concentrez-vous plutôt sur vos qualités propres et le pouvoir d'innovation de votre projet. C'est ce qui déclenche réellement l'enthousiasme chez les autres et qui l'amènera à acheter vos produits, à investir dans votre société ou encore rejoindre votre équipe. Votre succès et votre image ne s'en porteront que mieux.
Entreprendre facilement (3) : vous êtes votre business
Qu'est-ce qui est plus différent qu'un homme ? Un autre homme.
Qu'est-ce qui est plus différente qu'une vie ? Une autre vie.
Dans les affaires c'est pareil. Au moment d'entreprendre, chaque business est unique, parce que lancé par des gens uniques, à commencer par vous, l'entrepreneur chef de file.
La différence majeure d'une entreprise par rapport à ses concurrents reste d'abord la personnalité du dirigeant et les qualités de son équipe. Et c'est le partage de cette différence qui mène au succès.
Les bonnes idées ? Quel piège de penser qu'une bonne idée suffit !
Des bonnes idées, n'importe qui en a et les librairies sont pleines de manuels pour devenir créatif en dix leçons.
Les qualités d'un produit ? Aujourd'hui n'importe quel nouveau produit est copié et recopié dans le monde entier en quelques semaines. Et on n'a jamais vu un brevet prendre son téléphone pour prospecter !
Le financement ? Certes, sans cash le business s'arrête. Mais avoir plus d'argent que les concurrents n'a jamais garanti de faire de vous un leader.
Bref, l'entrepreneur et son équipe forment le meilleur actif de l'entreprise, c'est comme ça.
Alors autant vous concentrer sur ce point en restant vous même et en tenant un cap spontané et qui vous ressemble, contre vents et marées. Suivez votre intuition, assumez votre vision. Osez créer des entreprises qui vous ressemblent !
Entreprendre facilement (4) : la concurrence ? Quelle concurrence ?
L'épisode précédent Entreprendre facilement (3) : vous êtes votre business dit qu'une bonne façon d'entreprendre facilement est de se concentrer sur son unicité, son particularisme. Ou dit différemment : pourquoi rechercher des solutions compliquées alors que celles qui viennent spontanément de l'intérieur de soi sont souvent les meilleures ?
En poussant la réflexion on voit que ça donne un autre sens à la compétition. Puisque vous, et donc votre business, êtes uniques, alors qu'avez-vous à craindre de vos concurrents ? Comment peuvent-ils être vous, avoir le même positionnement que vous ? Uniquement en vous copiant. Car dans la plupart des autres cas chaque entreprise gagne à trouver ses parts de marché à proximité de ses concurrents et non directement sur leurs territoires. En innovant pour se différencier !
Dés lors s'instaurent d'autres relations avec la concurrence. Personnellement, je suis toujours heureux de discuter avec des concurrents et de sentir un marché qui grossit autour de nous. De sentir que chacun trouve sa place. Et j'ai toujours essayé de partager avec une équipe l'attention et la courtoisie avec la concurrence plutôt que de développer un esprit guerrier malsain et fatiguant.
Evidemment, chacun garde précieusement ses petits secrets et parfois l'un pique à l'autre quelques petits trucs pour améliorer l'offre. Mais, franchement, pensez-vous qu'il suffise de piller un concurrent brillant pour réussir aussi bien que lui ?
Enfin, rachats, fusions, accords... ne perdons pas de vue non plus que les concurrents d'aujourd'hui seront certainement des alliés demain !
Entreprendre facilement (5-1) : un business plan en 5 pages – 1ère partie
Pour moi le business plan est d'abord une interface entre l'entrepreneur et l'entreprise qu'il va créer ou qu'il dirige. C'est un document d'abord utile pour l'entrepreneur lui-même. Un peu comme un support de méditation, simple et puissant à la fois.
A différentes occasions, le business plan sert aussi à communiquer avec d'autres : associés, équipes, partenaires et investisseurs.
Si vous vous sentez prêts à rédiger votre business plan en 5 pages et 3 heures et à défendre becs et ongles ce document trop simple pour certains interlocuteurs, alors j'espère que la suite vous plaira.
Si vous avez besoin d'être rassurés par la rédaction d'un ouvrage de science fiction de 200 pages, alors une recherche dans Google sur « Bien rédiger un business plan » vous soulagera certainement.
Armez-vous maintenant de 5 pages A4 à utiliser dans le sens « paysage », d'un crayon et d'une gomme. Installez-vous dans un endroit que vous aimez, chez vous, dans votre bistrot en bas de chez vous ou sur votre terrasse sous le soleil. Et commencez.
1 – Vos rêves, votre envie
Tout projet commence avec des rêves. Alors écrivez en arc de cercle 11 rêves, en étant spontané et concis. Commencez par un verbe et soyez précis. Par exemple : « Vendre du vin bio en Chine » ou « M'expatrier à Shanghaï » ou encore « Inventer l'e-commerce du futur ».
Ensuite, au centre de la page, à l'intérieur de l'arc, résumez vos rêves en une envie forte que vous rédigez sous la forme « Créer pour » car tout est histoire de création et d'innovation. Steve Jobs aurait peut être écrit « Créer un ordinateur différent pour aider les créatifs » ou Henry Ford « Créer une voiture bon marché pour démocratiser l'automobile ».
Enfin, sous l'envie, alignez verticalement 5 savoir-faire que vous allez naturellement mettre en jeu pour réussir. Exprimez chacun en un mot (enthousiasme, créativité, énergie, ouverture… ce que vous voulez). Illustrez-le par une courte phrase. Par exemple, face à « Simplicité » Steve Jobs aurait peut-être écrit « Rendre la technologie accessible à tous »).
Vous avez ainsi sous les yeux un premier portrait de votre projet et des qualités que vous allez naturellement mobiliser pour le mener à bien. Relisez le calmement, corrigez ce qui sonne faux pour que l'ensemble soit cohérent et vous plaise.
2 – Votre valeur ajoutée et vos marchés
Il s'agit maintenant d'identifier vos différents marchés pour commencer à passer de votre envie à une véritable stratégie.
Sur une nouvelle page, réécrivez en entête l'envie rédigée sur la première page sous la forme « Créer… pour » en inversant les termes et complétez par ce que vous voulez construire : « Créer un voiture bon marché pour démocratiser l'automobile » devient « Donner envie de démocratiser l'automobile pour créer une voiture bon marché et construire une marque mondiale ». Cette petite pirouette confère un éclairage plus fort à votre projet en donnant envie à d'autres de vous suivre tout en précisant votre réelle intention.
Reprenez les 5 mots sur la première page et disposez les en arc de cercle.
Sous chaque mot inscrivez le marché auquel vous voulez adresser votre savoir faire.
Par exemple Steve Jobs aurait peut être adressé son savoir-faire « Simplicité » au marché des « Foyers familiaux ». Un conseil en management adressera peut-être son « réalisme » au marché des « jeunes entrepreneurs ».
Bref, vous avez d'un côté 5 savoir-faire à vendre, à vous de trouver les 5 marchés prêts à les consommer.
Précisez concrètement ce que vous proposez à vos 5 marchés : associez une promesse à chacun.
Pour le 1er marché, formulez une courte phrase qui commence par « déclencher ».
Par exemple le « réalisme » du conseiller en management intéresse « les jeunes entrepreneurs » à qui il promet de « déclencher le passage à l'acte ».
Continuez à formuler votre promesse pour chacun des 4 autres marchés. Commencez la promesse du 2nd marché par « stimuler », celle de 3ème par « valoriser » puis celle du 4ème par « créer » et celle du 5ème par « construire ».
Une fois décrites vos 5 promesses, regardez l'ensemble. Quel est votre point fort pour réussir ? Exprimez-le en un mot. Quel est votre point faible ? Formulez-le de manière positive : utilisez « Expérience » plutôt que « Inexpérience ».
Ce cocktail sera le carburant de votre aventure : comment avancer si ce n'est en s'appuyant sur le premier tout en étant conscient de l'autre ?
Inscrivez ces deux mots au centre de la page dans l'ordre point fort point faible.
Votre projet commence à se préciser. En voyant ses contours, vous devez à la fois vous sentir satisfait de l'avoir synthétisé mais également stressé car comment commencer maintenant ?
Ce sera le propos des 3 pages suivantes :
3 – Les résultats recherchés
4 – Les clients, les partenaires, les modèles économiques
5 – Les étapes vers le succès