24 février 2005
Comment la parcimonie peut mener au profit
Certains entrepreneurs ont du génie pour exploiter au plus bas coût les créneaux porteurs, comme pour rentabiliser leurs ressources, réseaux de relations en tête.
Il était une fois un chef d'entreprise en difficulté. Il avait besoin très rapidement de plusieurs milliers de brochures publicitaires en couleur pour un Salon professionnel vital à son entreprise. Or, jusqu'à présent, le meilleur devis qu'il avait obtenu se montait aux environs de 1.500 dollars, et cette somme, bien qu'acceptable, risquait de mettre à mal ses finances. Qu'allait-il faire ?
La solution lui est arrivée sous la forme d'un chariot élévateur. L'oncle de notre homme, qui dirigeait une petite entreprise dans une zone industrielle, possédait un chariot élévateur qu'un de ses voisins, imprimeur, avait l'habitude d'emprunter. Quelques coups de fil plus tard, notre chef d'entreprise avait ses brochures, à un prix défiant toute concurrence.
Cette anecdote illustre parfaitement les trois qualités essentielles de l'entrepreneur qui réussit : tout d'abord, être parcimonieux en matière de dépenses, ensuite, savoir exploiter à fond toutes les ressources dont on dispose, en particulier ses relations, et, troisièmement, savoir investir son temps et son argent un peu comme se prennent et s'exercent les options financières.
Dépenser avec parcimonie
La plupart des start-up souffrent d'une pénurie chronique de ressources. Il n'est donc pas étonnant que leurs dirigeants essaient en permanence de maîtriser leurs coûts. Néanmoins, les spécialistes de l'entrepreneuriat ont tous remarqué que cette propension à dépenser au minimum pour atteindre un objectif donné ne se limite pas aux seules périodes où la trésorerie est en berne.
Même lorsqu'ils sont financièrement à l'aise, ces entrepreneurs conservent souvent le même comportement économe qui les caractérisait à leurs débuts. Cette maîtrise des dépenses ne semble donc pas être uniquement dictée par la situation, mais plutôt être un principe de base que l'on retrouve dans toutes les opérations couronnées de succès et qui implique avant tout d'utiliser les ressources dont on dispose avec créativité.
Prenons le cas de l'un de nos derniers diplômés qui s'est lancé dans l'import-export entre New York et son pays natal, le Brésil. Sa première difficulté en tant que nouveau venu dans le monde des affaires a été de se rendre crédible aux yeux de ses clients potentiels. S'il se faisait connaître depuis son petit appartement new-yorkais, il avait peu de chances d'inspirer la moindre confiance à des clients qui allaient pourtant devoir lui avancer des sommes considérables s'il voulait réussir. Il lui fallait donc une adresse professionnelle ayant pignon sur rue.
Bien sûr, il aurait pu tout simplement louer des bureaux ou partager un bail commercial. Néanmoins, cette démarche aurait transgressé la première règle de tout économe qui se respecte : ne jamais engager des coûts fixes si on peut l'éviter.
Comment alors contourner les coûts fixes de l'immobilier new-yorkais ? Il s'est souvenu de l'un de ses camarades d'université, du temps de son passage à Columbia, qui avait une adresse prestigieuse, sur la 5e Avenue. Cet ami lui a permis d'emprunter un coin de bureau inoccupé et de recevoir son courrier à cette adresse. Un mois plus tard, il lui a aussi été accordé un téléphone, un fax, plusieurs véhicules de livraison et un secrétariat, tout cela étant bien entendu payé rubis sur l'ongle, mais uniquement sur une base provisoire.
L'intérêt est que les deux parties en ont tiré avantage. L'initiateur du projet a bénéficié d'une adresse géographique enviable, et son hôte était rémunéré pour sa propriété immobilière sous-employée.
Les entreprises traditionnelles ou les grands groupes sont plutôt orientés vers la maximisation du rendement à partir d'une valeur de base actualisée nette, alors que les entrepreneurs sont prêts à sacrifier des surplus potentiels de rendement afin de minimiser les investissements fixes et de maximiser la flexibilité. En conséquence, ils limitent les risques en cas d'échec.
Les entrepreneurs brillants montrent souvent un certain génie à exploiter pleinement la valeur de ressources sous-employées. Ils louent du temps de traitement informatique la nuit, des équipements de laboratoire le week-end, ou se branchent sur des bases de données appartenant à d'autres. Il ne s'agit ici que de quelques exemples de la façon dont ces entrepreneurs dynamiques, qui ont suffisamment de souplesse pour travailler quand les autres se reposent, arrivent à avoir accès à des ressources à un prix nettement inférieur à ceux pratiqués en temps ordinaire.
Ils sont aussi passés maîtres dans l'art de la récupération. Chaque jour, les entreprises mettent au rebut des biens et des ressources de grande valeur. Une de mes anecdotes préférées m'a été racontée par un ancien collègue de <?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" />
Quand la technologie informatique est passée de données stockées et saisies sur cartes perforées aux mémoires magnétiques, les entreprises ont commencé à fermer leurs services de lecture de cartes et à jeter leur équipement. Ils étaient tellement pressés de se débarrasser de leurs lecteurs de cartes que non seulement ils ne cherchaient pas à les vendre, mais ils étaient mêmes prêts à payer pour qu'on les emporte.
Ed Moldt s'est rapidement rendu compte que le passage d'une technologie à une autre n'allait pas se faire du jour au lendemain et que les entreprises prêtes à exploiter la mémoire magnétique continueraient même à avoir besoin de lecteurs de cartes pendant un certain temps. Il s'est donc tranquillement mis à stocker des lecteurs de cartes perforées.
Comme il l'avait espéré, la demande de lecture de cartes perforées ne s'est pas tarie soudainement, mais, étant donné qu'il n'y avait presque plus de fournisseurs capables de la satisfaire, il s'est retrouvé en situation de quasi-monopole. Il convient de remarquer que nous sommes ici en présence d'un cas extrême de parcimonie : non seulement il n'a pas eu à dépenser un sou de son capital pour acheter ses équipements, mais on l'a même payé pour qu'il les prenne.
Cette philosophie s'applique aussi bien aux ressources matérielles qu'à l'utilisation du talent humain. Les commerciaux, par exemple, sont généreusement payés, mais toujours à la commission et non en salaire. De même, plutôt que d'employer des consultants hors de prix pour faire des études de marché ou émettre des propositions, il vaut mieux, selon eux, faire appel aux amis, à la famille, ou parrainer des étudiants sur un projet. Le grand principe est toujours d'attendre que l'argent rentre avant de s'autoriser des dépenses substantielles.
La charte morale de toute entreprise parcimonieuse a été résumée par Ian Macmillan, le directeur du célèbre Snider Entrepreneurial Center de Wharton, il y a quelques années :
- ne jamais acheter neuf ce que l'on peut acheter d'occasion ;
- ne jamais acheter ce que l'on peut louer ;
- ne jamais louer ce que l'on peut emprunter ;
- ne jamais emprunter ce dont on peut vous faire l'aumône ;
- ne jamais demander l'aumône de ce que l'on peut récupérer gratuitement.
Capitaliser ses relations
Tout en étant très pointilleux sur la façon dont ils investissent leur argent, les entrepreneurs gagnants sont aussi passés maîtres dans l'exploitation de leurs relations sociales pour en tirer le meilleur parti. Ils travaillent souvent en réseau, sans relâche, avec dynamisme et constance.
Prenons l'exemple de Per Lovgren, un Suédois, créateur de nombreuses entreprises fondées sur sa connaissance approfondie de
Son plus mauvais retour sur investissement se monte aux environs de 500 %, ce qui donne une idée de l'ampleur de sa réussite.
Lovgren voyage énormément et, lors de ses déplacements, il invite souvent à dîner plusieurs membres de son réseau de consultants en management. Il est toujours prêt à payer l'addition de ces soirées de détente, mais, en contrepartie, les consultants savent que Per Lovgren tient à ce qu'on lui expose les problèmes que rencontrent leurs clients, et qui appellent une éventuelle solution technique.
Un jour, par exemple, un consultant lui a longuement exposé les difficultés de recrutement des propriétaires de fonderies en Europe du Nord. Il s'agit d'usines sales, où il fait très chaud, où le travail s'effectue dans des conditions pénibles et où il devient donc de plus en plus difficile de trouver des ouvriers. Une solution logique serait l'automatisation maximale, expliquait le consultant, mais, malheureusement, les robots supportent mal aussi un tel environnement. La suie, les poussières et la chaleur viennent rapidement enrayer leur fonctionnement.
Lovgren s'est donc immédiatement mis à la recherche d'un « robot robuste » qui soit technologiquement viable. Pour cela, il s'est tourné vers un second réseau, comprenant des ingénieurs. Le lendemain, à l'heure du petit déjeuner, un ingénieur spécialisé a évalué le problème, déclaré que la technologie n'était pas en cause et proposé de construire un prototype pour un budget d'environ 300.000 dollars. Lovgren aurait alors facilement pu lui faire un chèque pour lancer le projet. Mais attention ! Cela aurait transgressé la règle de parcimonie.
Lovgren a donc eu recours à son réseau de consultants pour contacter leurs collègues spécialisés en fonderie. Par leur biais, il a réussi à convaincre chaque directeur de fonderie de contribuer financièrement à la réalisation du prototype.
Cela lui a permis non seulement de ne pas sortir un sou de sa poche, mais aussi d'être sûr que le prototype serait bien accepté dès sa création et que le produit final serait ensuite installé dans un grand nombre de fonderies.
Autrement dit, l'appartenance à des réseaux permet de créer un capital de relations, qui, tout comme le capital financier, peut être transformé en ressources productives.
Similitudes avec les options
Enfin, dernière observation sur les stratégies entrepreneuriales d'acquisition de ressources : elles sont très semblables à l'exercice d'options. Dans le domaine financier, les contrats d'option n'exigent que l'investissement d'une somme réduite sur un produit potentiellement intéressant, qui permet (sans engagement ferme) d'acquérir ultérieurement ce produit le cas échéant.
Les options offrent donc un accès peu risqué à diverses opportunités, à un coût relativement bas. Dans la gestion quotidienne de leurs affaires, les entrepreneurs dynamiques ont tendance à adopter une démarche d'investissement identique.
En développant leur capital de relations sociales, ils établissent les fondations d'un réseau de collecte d'informations leur permettant d'être à terme au courant de tous les créneaux éventuels. Ils peuvent ensuite mobiliser leurs réseaux pour se doter des ressources nécessaires au coût minimal et valider ensuite leur intuition de départ.
Dans les faits, cela se traduit par un engagement de plus en plus ferme au fur et à mesure que les informations se précisent. Si, à un moment donné, les indicateurs signalent que l'affaire pressentie n'est pas viable, l'entrepreneur peut tout simplement s'en dégager et se tourner vers d'autres champs d'investigation sans avoir à encaisser une lourde perte en termes d'investissements en usines ou en équipements.
Le principe des options nous aide à comprendre comment une gestion parcimonieuse et un capital de relations sociales peuvent contribuer à créer de la richesse. Si l'on acquiert des biens progressivement, avec le moins d'investissements possible, le risque de perte financière en cas d'échec est, lui aussi, minimisé, comme dans le cas des options.
Seul quelqu'un comme Lovgren, avec un accès simultané aux personnes ayant identifié la source du problème (les consultants), aux personnes ayant les compétences technologiques (les ingénieurs) et à celles capables d'assurer le financement (les directeurs de fonderie), pouvait démarrer cette activité.
Et seule une personne de l'habileté de Lovgren pouvait se permettre de s'assurer un tel rendement à partir d'un investissement quasi nul. Grâce à ses qualités, il a pu à la fois créer une entreprise rentable à partir d'un problème de main-d'oeuvre somme toute ordinaire, tout en empêchant ses concurrents de copier sa réussite.
En résumé, nous n'observons pas seulement chez les entrepreneurs gagnants l'inspiration soudaine et la grâce tombée du ciel, mais plutôt une façon opiniâtre et volontaire d'appliquer toute une série de principes de base permettant d'obtenir un rendement maximal à partir d'un investissement minimal.
RITA GUNTHER MCGRATH est maître auxiliaire au sein du département organisations du management de
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