24 février 2005
Construire une plate-forme de lancement efficace
Les stratégies classiques d'entrée sur les marchés ont vécu. Dans un environnement mouvant, les nouvelles entreprises disposent d'atouts.
Le lancement de nouveaux produits est-il plus difficile ou plus facile aujourd'hui qu'il y a dix ou vingt ans ? Posez cette question à n'importe quel chef de produit d'une grande entreprise de biens de consommation et il vous répondra certainement : « plus difficile ».
Parmi les raisons avancées, on retrouvera, bien entendu, les coupables habituels : l'intensification de la concurrence, des consommateurs à la fois plus exigeants et moins fidèles, des cycles de vie du produit continuellement réduits et des distributeurs de plus en plus puissants.
L'expérience montre que la plupart des nouveaux produits, quels que soient leurs marchés, tombent dans l'oubli. Parfois même, comme dans le secteur des logiciels au cours des années 80, le taux de déchet a atteint les 90 %.
Ce problème est aggravé par la demande accrue d'innovation, provoquée à la fois par l'évolution rapide des goûts et des comportements des consommateurs et par les possibilités, sans cesse renouvelées, offertes par les améliorations et les découvertes technologiques.
Comme les conditions du marché sont très dures pour les entreprises déjà installées, on pourrait supposer que les choses sont pires encore pour les nouveaux venus, surtout pour les start-up. Ce n'est vrai qu'en partie.
Par rapport aux entreprises existantes, les nouvelles venues disposent en général de moins de ressources - quelles qu'elles soient, elles ne bénéficient que de fragiles réseaux embryonnaires et doivent établir des rapports de confiance avec leurs clients et leurs fournisseurs. Le risque inhérent est donc plus grand. Mais elles possèdent aussi des actifs intangibles qui ne figurent pas au bilan. La vitesse, c'est-à-dire la réactivité, et une grande flexibilité, par exemple ; des dirigeants ambitieux ; enfin, l'absence, pour ces entreprises, d'un lourd passé.
La gestion du risque
L'un des points clefs de L'Art d'Entreprendre concerne la gestion des risques. Pour les entreprises nouvellement créées, la grande incertitude porte souvent sur leur mode de démarrage. Pour éclairer les choix qui leur sont offerts, il est important d'examiner comment les grandes entreprises ont géré les risques traditionnellement associés à l'entrée sur un nouveau marché ou au lancement d'un nouveau produit.
Auparavant, pour les grandes entreprises, l'expansion géographique s'effectuait selon un schéma précis : elles faisaient appel à des importateurs, puis, une fois la demande bien établie, une filiale était soit créée, soit achetée. Quand le marché était prêt, les opérations à l'étranger se développaient par le biais d'un transfert de technologie lié à un produit ou à un process entre la société mère et sa filiale.
Le lancement d'un nouveau produit, ou l'entrée sur un nouveau secteur d'activité, suivait aussi des principes très stricts. Les grands du marché des biens de consommation s'intéressaient à des produits pouvant être vendus en masse, et non à des articles très spécialisés sur un petit créneau. Le cycle de planification, test et lancement était très complet, assorti d'études de marché approfondies tant quantitatives que qualitatives. La décision finale de lancement dépendait normalement du passage réussi sur « un marché pilote », permettant d'en déduire les performances attendues sur le marché national.
Enfin, une fois l'essai transformé, l'entreprise dégageait des ressources importantes pour la campagne publicitaire, la force de vente et les actions de marketing, afin de minimiser les risques d'échec.
Du coup, le temps écoulé entre la conception du produit et le lancement en bonne et due forme se mesurait en mois, voire en années. Mais ce délai était acceptable, car la conjoncture laissait escompter une augmentation continue de la demande des consommateurs, et tous les acteurs du marché jouaient selon les mêmes règles. Ce schéma illustre parfaitement les vingt-cinq années qui ont suivi <?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" />
Aujourd'hui, peu de marchés (du moins dans le monde industrialisé) obéissent encore à ce modèle. Les marchés en croissance sont souvent turbulents et les prévisions y sont difficiles. Les marchés statiques, comme les marchés matures de biens de consommation (par exemple les lessives ou les produits de beauté de grande diffusion), peuvent encore présenter des créneaux porteurs, mais ils sont généralement le champ de bataille de quelques concurrents dominants.
Cette évolution a contraint les grandes entreprises à repenser leurs politiques d'innovation et de lancement de produits. Une longue période de commercialisation, où l'innovation passe de la recherche au développement, puis au marketing, comme un témoin dans une course de relais, est trop lente. Dans de nombreux marchés, on risque de rater l'étroite fenêtre d'opportunité. D'un autre côté, essayer de réduire au minimum le délai de mise sur le marché présente des dangers, comme l'ont récemment montré les mésaventures d'Unilever avec Omo Power (Persil au Royaume-Uni).
Ensuite, le déploiement d'une gigantesque puissance de feu n'est pas non plus une garantie de succès. Le PC Jr d'IBM ou le Disk Camera de Kodak ne sont que deux exemples d'échec de nouveaux produits, pourtant lancés à coups de millions de dollars.
Chaîne de valeur
En période de conjoncture turbulente, les risques du marché sont étroitement liés à la dynamique de l'approvisionnement, ou chaîne de valeur. Dans tous les secteurs, on retrouve une séquence de transactions intervenant entre les producteurs des matières premières et les consommateurs. Cette chaîne peut être complexe, comme dans la plupart des activités industrielles, ou très simple, comme c'est généralement le cas dans les services.
Pour réussir, la nouvelle entreprise doit créer une valeur pour laquelle le consommateur est prêt à payer. A chaque maillon de la chaîne, on ajoute de la valeur, et la rentabilité et le pouvoir relatif exercés dans la chaîne varient selon les participants. La décision d'entrée sur un marché est étroitement liée à la position occupée au sein de la chaîne de valeur par la nouvelle entreprise.
Sur des marchés dynamiques, l'opportunité résulte soit de changements dans la chaîne de valeur, soit de la capacité à créer des changements dans cette chaîne. Prenons deux exemples : tout d'abord dans le secteur de l'alimentation.
Il y a trente ans, pour créer et faire vivre une marque alimentaire nationale, il fallait pouvoir satisfaire à un certain nombre de critères. Le fabricant devait pouvoir approvisionner des milliers de petits distributeurs, donc s'occuper d'une facturation complexe et gérer de nombreux comptes. Il devait aussi lancer et soutenir des campagnes de publicité nationales, renforcées par des promotions sur les lieux de vente ou par des distributions locales de coupons de réduction.
Pour plus d'efficacité, les grandes entreprises ont alors cherché à intégrer leurs activités tout au long de la chaîne d'approvisionnement. Elles ont signé des contrats à long terme avec leurs fournisseurs, géré des flottes de camions et de camionnettes de livraison et administré un réseau national d'entrepôts régionaux et locaux.
Les entreprises de moindre envergure ont fait appel à des intermédiaires, comme des grossistes ou des courtiers, qui pouvaient de leur côté bénéficier d'économies d'échelle en cumulant des catégories de produits et en vendant au détail le plus en aval possible de la chaîne de distribution.
Maintenant, passons aux années 90. Aujourd'hui, un petit fabricant agroalimentaire peut bénéficier d'une pénétration nationale en signant un contrat avec un grand distributeur national. Les livraisons sont sous-traitées et ne représentent souvent qu'une ou deux grosses livraisons par semaine à l'entrepôt central du distributeur. Plus besoin de se lancer dans des campagnes de publicité faramineuses puisque le distributeur vend maintenant l'aliment sous sa marque (voir figures 1 et 2 illustrant la modification des chaînes d'approvisionnement-chaînes de valeur).
Cette transformation résulte de l'évolution du rapport de forces entre fabricants et distributeurs qui est intervenue au fur et à mesure de la concentration du pouvoir aux mains de quelques-uns dans l'agroalimentaire. A l'heure actuelle, même les fabricants ayant une marque connue et établie se sentent menacés et soulignent que le consommateur risque d'être perdant, car son choix sera plus limité.
Mais, en contrepartie, des centaines de nouveaux fournisseurs ont maintenant l'opportunité de se lancer, du fait de la transformation de la chaîne de valeur.
Le second exemple illustre comment de nouvelles activités entreprenantes génèrent des opportunités sur le marché en utilisant le potentiel créé par l'évolution des comportements sociaux.
La vente par correspondance est née au XIXe siècle. Au Royaume-Uni, elle servait principalement aux plus démunis, qui pouvaient profiter de crédits peu onéreux pour acheter des vêtements. Jusqu'à la fin des années 80, les dépenses de vente par correspondance des groupes socio-économiques aisés, dits ABC1, étaient très minimes. Puis les choses ont changé. Les classes moyennes ont commencé à se faire à l'idée d'acheter sur catalogue.
De grandes sociétés américaines, comme Lands End ou LL Bean, se sont lancées sur le marché britannique. Les spécialistes traditionnels de la vente par correspondance sont montés d'un cran dans la gamme, et de nouvelles entreprises, comme Cotton Traders, Racing Green ou Boden, se sont rapidement approprié certains créneaux bien délimités. Cette modification des comportements sociaux a abaissé les barrières à l'entrée. Il était désormais possible de démarrer dans la distribution sans avoir à investir lourdement dans une boutique ayant pignon sur rue.
Les entreprises de VPC ont été aidées par le développement des bases de données informatisées peu coûteuses et par l'adoption rapide des cartes de crédit. A la fin des années 90, un nombre croissant de nouvelles entreprises se lanceront dans le marketing direct, ou dans l'achat depuis le domicile, par le biais de l'équivalent électronique du catalogue imprimé qu'est le site Web sur l'Internet.
Partage des risques
La chaîne de valeur et la gestion des risques peuvent être habilement combinées dans une matrice permettant d'étudier les stratégies d'entrée sur le marché. Etant donné que chaque nouvelle entreprise occupe une position donnée dans la chaîne de valeur, un choix s'impose pour déterminer tout d'abord dans quelle mesure elle accepte le risque commercial et comment ce risque est partagé avec les autres acteurs de la chaîne.
Le risque est très différemment partagé selon les secteurs et les entreprises. A un extrême, on trouve des entreprises comme les laboratoires de biotechnologie dont les découvertes font généralement l'objet de licences que l'industrie pharmaceutique exploite ensuite sous la forme de nouveaux médicaments. Comme le ferait un auteur, ce type d'entreprise vit des droits générés par la vente de sa propriété intellectuelle, alors que le risque d'amener la découverte sur le marché est principalement supporté par l'acheteur de la licence.
A un autre extrême, on trouve les entreprises qui vendent directement au marché et qui se positionnent au bout de la chaîne de valeur, comme les sociétés de VPC. Entre les deux se situent toutes les configurations de partage du risque : agences, grossistes, franchises, etc.
L'accès au marché, quant à lui, recouvre également une gamme très étendue, allant d'une relation immédiate avec le client final tel qu'on la connaît dans les entreprises de vente directe à la distance séparant le biotechnologiste de l'acheteur du médicament.
Comme le montre la figure 3, la facilité d'entrée sur le marché est généralement inversement proportionnelle au degré de partage du risque. Remarquez que nous ne parlons pas ici de risque absolu : s'il est essentiel, pour saisir l'occasion lorsqu'elle se présente, de pouvoir réagir rapidement aux demandes des clients - comme dans le secteur de la mode -, prendre entièrement à sa charge le risque commercial peut finalement se révéler moins dangereux que de s'en décharger sur un intermédiaire dont le contact avec la clientèle est filtré. A l'inverse, s'il n'y a aucun intérêt dans la structure du marché à établir une relation de proximité avec l'acheteur final, la vente directe risque de ne présenter aucun avantage.
De même, nous décrivons ici des stratégies d'entrée et non pas la démarche adoptée par une entreprise sur le long terme. Il est difficile d'envisager comment une entreprise peut utiliser directement le fonctionnement en franchise (dans le cas de l'impression immédiate de documents, par exemple) dès l'entrée sur un marché, étant donné que ce concept doit être testé et mis en route avant qu'il ne puisse être « répliqué ».
Prototypage et flexibilité
La sélection du schéma approprié de partage du risque est une décision stratégique. Le risque commercial peut aussi être géré de manière opérationnelle, en étudiant la façon dont la nouvelle entreprise compte s'attaquer au marché.
Les créations d'entreprises doivent absolument se concentrer sur un aspect essentiel de l'innovation, à savoir le prototypage. Ce terme nous vient des bureaux d'études, mais il peut s'appliquer à toutes les créations. Une affaire de restauration peut être prototypée sous un format que ses dirigeants, au moins, reconnaissent comme étant provisoire et qui pourra par la suite être modifié selon les réactions du marché. Il en va de même des services.
Ce concept est extrêmement utile, car :
* Le prototypage est un moyen de maîtriser les risques, en limitant l'engagement de ressources, ce qui est essentiel sur des marchés très incertains, comme les secteurs à haute technologie, où la demande des clients et le potentiel du marché peuvent difficilement être connus, voire estimés, avant la pénétration.
* Le prototypage permet à la nouvelle entreprise de tester la robustesse de son concept de produit ou de service, souvent en donnant à des clients ciblés accès au produit avant son lancement. L'industrie du logiciel a couramment recours à cette pratique ; tout nouveau logiciel est systématiquement testé par des clients triés sur le volet (qui bénéficient ainsi d'un accès privilégié), avant le lancement en tant que tel.
L'un des plus grands clubs de remise en forme du Royaume-Uni a adopté cette démarche. Alors que le club était encore en construction, les résidents de la ville ont été invités à visiter le site. On leur a montré les plans du club et on leur a demandé de faire des remarques. Plusieurs de leurs suggestions ont été intégrées à la réalisation finale. Le club a ainsi aussi pu collecter une base de données très utile sur ses clients potentiels.
* Le prototypage stimule la flexibilité et l'aptitude à réagir aux demandes des clients. Certaines nouvelles entreprises se lancent avec l'avantage d'un carnet de commandes bien fourni. Cette première vague de clients composera sans doute la clientèle de base, à moyen et à long terme. Son produit ou service initial constituera aussi son métier principal. Mais il se peut également que ces deux conditions ne s'appliquent pas et que, très rapidement, l'entreprise cherche à attirer de nouveaux clients et à développer de nouveaux produits si elle veut croître et prospérer.
* Souvent, dans les nouvelles entreprises, les méthodes d'études de marché classiques ne conviennent pas. Les coûts demandés par les professionnels des études de ce type sont parfois rédhibitoires. Mais l'obstacle principal réside surtout dans le concept même du produit-service. Si la demande est latente (ou du moins censée l'être), la seule façon de prouver qu'elle existe bel et bien est de tester le marché en proposant une version préliminaire du concept, tout en étant conscient que celui-ci pourrait bien évoluer après un premier contact avec les utilisateurs.
Commercialisation
La commercialisation progressive va de pair avec le prototypage. Les modes d'innovation traditionnels sont fondés sur une séparation nette entre développement et lancement. A un point de développement donné, le processus sera arrêté une fois pour toutes, et le produit fini sera lancé sur le marché.
Très clairement, dans les entreprises industrielles (à moins qu'elles ne fabriquent que des produits sur mesure), il faut, à un moment donné, lancer la fabrication en série des produits selon des spécifications bien arrêtées. Néanmoins, même le développement traditionnel de nouveaux produits comprend un élément de commercialisation progressive, sous la forme d'essais pilotes. Cette procédure permet aux entreprises de modifier leurs produits, soit dans leur forme physique, soit dans leur mode de commercialisation, avant le lancement proprement dit.
En revanche, dans le cas des créations d'entreprises, il est souvent préjudiciable d'essayer de faire du développement et du lancement deux procédures bien distinctes. Tout d'abord, comme c'est le cas pour toutes nos économies, la plupart des start-up porteront sur des services au moins autant que sur des produits.
Or la doctrine de marketing énonce que, pour vendre un service, il faut l'assimiler, dans la mesure du possible, à un produit. Mais la force des entreprises de services est qu'elles peuvent être rapidement modifiées pour répondre aux demandes du marché. Une fois prêtes à entrer sur un marché, les start-up doivent savoir exploiter cet avantage inhérent et éviter de se doter de rigidités inutiles, avant même d'obtenir le moindre retour d'information de leurs clients.
DAVID MOLIAN enseigne le marketing et l'entrepreneurship à l'Imperial College Management School, à Londres. Ses recherches portent sur le marketing général, le marketing appliqué aux start-up et le marketing de l'innovation. Il est associé à Euro Group Consulting, un cabinet de conseil spécialisé dans la restructuration d'entreprises dans le cadre du marché unique.
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