24 février 2005
Mettre toutes les chances de son côté
Toute idée ne vaut pas la peine d'être commercialisée. Avant de se lancer, il est primordial d'évaluer ses propres forces et le potentiel du créneau repéré.
Dans le monde des affaires, de nouvelles opportunités se présentent tous les jours. Il suffit de se promener dans une rue commerçante pour constater l'ouverture de nouveaux magasins, de parcourir un supermarché pour tester de nouveaux produits, d'acheter un magazine informatique pour trouver le dernier logiciel sorti et de consulter son quotidien local pour trouver à peu près tous les services dont on a besoin. Vous vous direz même parfois que vous avez eu cette idée en premier, mais que, faute de temps ou de volonté, vous ne l'avez pas exploitée. Après tout, qu'y a-t-il de si original dans l'idée d'une chaîne de restauration rapide, d'un nouveau label de disques, d'une nouvelle maison d'édition spécialisée, d'une société d'expertise comptable offrant des services personnalisés aux petites entreprises, ou d'un ordinateur encore plus petit que ceux actuellement sur le marché ? Cela paraît facile.
Pourtant, il suffit de voir le rythme auquel ces mêmes magasins ferment, le nombre d'inventions qui ne se vendent pas, ou la durée de vie des nouveaux produits ou services pour comprendre que trop souvent les gens se trompent, au prix d'efforts financiers et personnels considérables. Quelle est la raison de ces échecs ? Plusieurs facteurs sont en cause.
Dans une étude récente, on a demandé à 486 banquiers et auditeurs quelles étaient, selon eux, les causes des échecs de leurs clients (voir tableau 1). Les personnes interrogées devaient également répondre à la question suivante : « Aurait-on pu éviter la faillite ? » Les deux tiers ont répondu par l'affirmative. Selon eux, nombre d'entreprises avaient été lancées avec un concept commercial mal développé et un manque d'organisation. Autrement dit, le créneau n'avait pas été correctement jaugé.
L'évaluation des opportunités est un processus continu de collecte d'information, d'ajustement du projet et de reformulation du concept. La plupart des créateurs d'entreprise vous diront que l'activité qui a finalement vu le jour n'avait plus grand-chose à voir avec leur projet initial.
Le potentiel du marché
Le marché constitue le point de départ, car, sans clients désireux d'acheter le produit, le projet n'a pas d'avenir. Malheureusement, explorer un marché peut se révéler compliqué. Comment le définir ? En existe-t-il plus d'un ? Quelle est sa taille ? Quel est son potentiel de clients ? Où se trouvent-ils ? Possédez-vous une technologie porteuse d'applications multiples ? (Voir tableau 2.)
Plus important, existe-t-il un réel besoin et a-t-il déjà été reconnu ? A ce stade, vous devriez déjà avoir cerné les principaux écueils.
Il est très facile également de croire que, si vous souhaitez avoir tel produit ou service, les autres sont demandeurs aussi. Vous seriez ainsi ravi qu'on vous livre vos courses à 18 h 30 le vendredi soir - et l'Internet vous permet de passer commande. Mais combien de personnes dans votre rue ou votre quartier ont-elles accès à l'Internet, combien d'entre elles pourraient être convaincues de modifier leur comportement d'achat et combien sont-elles prêtes à payer pour ce service ?
Le marché potentiel peut se révéler important, mais quel pourcentage de clients pensez-vous pouvoir persuader d'acheter votre produit ? En effet, qui sont vos clients ?
Nous achetons tous de la lessive au supermarché, mais nous ne décidons pas des marques en vente sur les rayons. C'est le rôle de l'acheteur du supermarché, qui préfère peut-être traiter avec de gros fournisseurs proposant une large gamme de produits fiables plutôt qu'avec une nouvelle entreprise offrant un produit qui n'a pas encore fait ses preuves.
Autrement dit, il faut réfléchir aux façons d'aborder le marché et aux barrières éventuelles. Bien évidemment, il faut faire attention à la concurrence et à ses réactions probables à votre entrée sur le marché. Par exemple, va-t-elle réduire ses prix, augmenter son effort publicitaire ou développer un produit similaire pour vous évincer ?
La réaction de vos concurrents dépendra en partie de la menace que vous représenterez, ce qui est souvent fonction de la taille de votre entreprise et de votre part de marché. Plus la concurrence est diversifiée et plus la part de marché que vous ciblez est petite, plus grandes seront vos chances de réussite.
Comment évaluer la situation ? Vous n'avez pas besoin d'investir dans de coûteuses études de marché - même si cela apparaît nécessaire plus tard - et il suffit de vous poser quelques questions de bon sens. En d'autres termes, faites un premier sondage pour voir s'il convient de passer davantage de temps à effectuer une étude de marché plus approfondie. A ce stade, vous tentez de « faire la preuve de votre concept ».
Si vous cherchez à obtenir des fonds, on s'attendra certainement à ce que vous soyez à même de répondre à ces questions et à bien d'autres encore. Les investisseurs doivent être convaincus que vous comprenez les tenants et les aboutissants de votre marché et que vous êtes réaliste quant à vos chances de réussite. Toutefois, au bout du compte, les noms des clients et la valeur des commandes comptent en général davantage pour les investisseurs que les études de marché.
Démontrer l'existence d'un marché ne constitue que la première étape. Il faut ensuite réfléchir aux façons d'exploiter au mieux votre idée, et ce n'est pas forcément en créant votre propre entreprise.
Le marché est peut-être fortement concentré, dominé par deux ou trois grands groupes internationaux qui contrôlent également les canaux de distribution. Il est alors parfois dans votre intérêt de vendre le brevet, de le concéder en licence, ou encore de devenir partenaire d'un joint-venture.
Par exemple, conseilleriez-vous à Pam (tableau 2) de monter une unité de fabrication d'équipement agricole ?
En d'autres termes, il faut répondre à deux questions :
1. - Y a-t-il un marché ?
2. - Y a-t-il un créneau potentiel pour une entreprise indépendante ?
Si vous optez pour la création pure et simple, n'oubliez pas que les concurrents restent rarement inactifs. Au mieux, ils seront lents et/ou inefficaces dans leurs réactions. Vous devez évaluer le temps dont vous disposez avant que la réponse de la concurrence n'ait de véritable impact sur vos ventes et les mesures que vous pouvez prendre pour vous protéger.
Se protéger
Au cours de l'évaluation initiale, il est fondamental que vous contactiez vos fournisseurs, clients et sous-traitants éventuels. « Et s'ils me volaient mon idée ? » constitue une préoccupation permanente. « Quelles sont les mesures à prendre pour me protéger ? »
Vous pouvez soit être le premier sur le marché et faire reconnaître votre marque, soit demander à vos contacts de signer des accords confidentiels. Vous pouvez toutefois envisager trois autres options de type juridique :
* Brevets. Ils portent sur l'invention d'un article tangible doté de nouvelles caractéristiques - innovant dans son concept - et d'un potentiel d'application industrielle. Au Royaume-Uni, l'invention doit être tenue secrète jusqu'au dépôt de demande de brevet, mais cette exigence varie d'un pays à l'autre. L'obtention du brevet donne au propriétaire un monopole d'utilisation pour un nombre d'années donné. Les brevets sont octroyés pour un pays uniquement.
* Modèles déposés. Ils concernent les innovations dans le domaine du design. Il peut s'agir de forme, configuration ou motif pour un article manufacturé particulier, comme une voiture.
* Droits d'auteur. Ils interdisent la copie de travaux originaux, même si au cours d'un procès il faut prouver que la copie a effectivement eu lieu. Les grands esprits se rencontrent parfois !
Viabilité de l'opération
Vous vous êtes préoccupé jusqu'à présent des opportunités existantes sur le marché. Vous devriez également réfléchir à la viabilité de votre entreprise. Elle sera déterminée par la manière dont vous envisagez l'organisation de l'opération, c'est-à-dire dans quelle mesure vous sous-traiterez la fabrication du produit ou l'offre de service.
Il est évident que les réponses à ces questions dépendront de vos compétences, de la disponibilité des sous-traitants, du niveau de qualité visé et des financements, mais, à terme, c'est votre analyse financière qui sera l'élément déterminant. Vous devez pouvoir répondre à deux questions simples :
1. - Quels sont les coûts probables de l'affaire et pourrez-vous vendre à un prix qui générera un bénéfice acceptable ? Réfléchissez aux marges éventuelles : quelle est votre marge de manoeuvre si votre estimation des prix ou des coûts est erronée ?
2. - Votre trésorerie peut-elle faire face aux échéances ? Trop d'entreprises font faillite - et cela malgré des marges positives - du fait d'une pénurie de liquidités et parce qu'on ne les a pas payées à temps.
Malheureusement, il n'y a pas de réponses toutes faites à ces questions. Il convient donc de réfléchir aux écueils possibles : par exemple, les ventes peuvent prendre plus de temps que prévu à décoller ou ne s'élever qu'à la moitié des prévisions, les clients mettront peut-être plus longtemps à payer, ou les fournisseurs ne tiendront pas leurs engagements en termes de qualité ou de délais de livraison. Ou encore votre licence de restaurateur n'arrivera qu'après les fêtes de fin d'année.
Quel serait l'effet de ces incidents sur la croissance de votre chiffre d'affaires ? En résumé, quels sont les facteurs essentiels de réussite pour votre entreprise, avec quelle probabilité se réaliseront-ils, quelles sont les mesures préventives à prendre et quelles sont les situations à éviter à tout prix ?
En vous posant toutes les questions énumérées ci-dessus, vos certitudes seront certainement ébranlées. Cependant, n'oubliez pas que vous connaîtrez déjà beaucoup des réponses, ou serez conseillé par vos contacts dans le milieu des affaires, vos amis et votre famille. Il faut tout simplement que vous examiniez votre idée sous tous les angles, afin de vous convaincre, ainsi que votre entourage, du bien-fondé de votre entreprise.
Dernière question : qu'êtes-vous prêt à perdre ? Quels seront les coûts de retrait si les choses tournent mal ? Il s'agit là de la question tant redoutée du risque. Il existe quatre types de risque :
* Financier. Pouvez-vous vous permettre de perdre votre investissement ?
* De carrière. Retrouverez-vous votre précédent poste ?
* Familial et social. Quelle sera l'incidence sur votre réputation ?
* Psychologique. Avez-vous peur d'un échec ?
Qu'est-ce qui vous inquiète le plus et pourrait éventuellement vous arrêter ? En fait, peu d'entrepreneurs pensent en ces termes. Ils voient uniquement l'aspect positif d'un créneau et prévoient des mesures d'urgence pour gérer les côtés négatifs.
Concours Lépine, 1938. Avant de se lancer, l'entrepreneur doit explorer le marché et contacter ses fournisseurs, clients et sous-traitants potentiels. Avec une préoccupation permanente : protéger son idée. (C) Roger-Viollet
SUE BIRLEY est professeur d'entrepreneurship àl'Imperial College Management School, à Londres, président de Newchurch & Company et directeur honoraire à <?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" />
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