24 février 2005
L'évaluation du projet
Taille du créneau, valeur ajoutée, taux de croissance escompté : l'entrepreneur doit évaluer l'intérêt d'une opportunité avant de se lancer.
L'entrepreneuriat vise en premier lieu à ajouter de la valeur, pour toutes les parties concernées, surtout celles qui exploitent le créneau. Aux yeux des clients, des distributeurs et des détaillants impliqués, le produit doit apporter une valeur supplémentaire.
Comment mesurer la valeur ajoutée en termes réels ? Pour les spécialistes du capital-risque et autres financiers, la règle est que la marge brute soit de 35 à 40 %, voire plus.
Ainsi, le bénéfice, moins les coûts directs de main-d'oeuvre et de matériels nécessaires à la production du bien ou du service, doit s'élever au moins à 40 % du chiffre d'affaires. Ces 40 % sont la véritable valeur ajoutée de votre produit.
Pourquoi est-ce essentiel ? Il est évident que, plus la marge brute est élevée, plus les résultats de bas de bilan sont potentiellement conséquents. De plus, la marge brute indique combien de valeur est ajoutée par des ressources spécifiques, comme la matière grise, la conception et le marketing. S'il n'y a que peu de valeur ajoutée, à quoi bon se lancer ? Sans l'adjonction significative de valeur, on prend un risque important sans créer grand-chose, malgré tous les efforts et le temps que représente la mise en place de ressources en biens et en personnes.
La largeur du créneau
Quelle taille doit avoir l'opportunité ? La réponse est « ça dépend ». Cela dépend de la quantité de valeur que l'on veut créer et du retour minimal que l'on souhaite obtenir. Cela dépend aussi de la taille d'opportunité qui va séduire les investisseurs. (Les investisseurs en capital-risque se fixent souvent une valeur minimale.)
Cela dépend de la valeur dont vous avez besoin pour vous positionner sur le marché comme un concurrent efficace et en pleine croissance. Cela dépend du facteur économique « l'échelle d'efficacité minimale », c'est-à-dire qu'il faut savoir quelle est la taille minimale requise pour pouvoir utiliser efficacement les actifs nécessaires. Et l'importance du projet permet également de pouvoir attirer les personnels clefs nécessaires à son succès.
Les entrepreneurs à la recherche de croissance tiennent non seulement compte de la taille de l'opportunité, mais également du taux de croissance escompté. S'ils recherchent avant tout la croissance, ils se focaliseront sur le taux de croissance potentiel.
Certains réalisent très rapidement qu'un taux de croissance trop rapide sur une période longue est néfaste. C'est une situation difficile à gérer, qui attire les concurrents comme les mouches sur le vinaigre et qui exige des ressources financières conséquentes et sans cesse renouvelées pour pouvoir disposer d'un capital financier adéquat. A l'inverse, un taux de croissance trop faible ne permettra pas de créer suffisamment de valeur et d'attirer les partenaires clefs.
Quels sont les taux de croissance requis ? Ils varient considérablement et sont, bien entendu, fonction du contexte. Néanmoins, en général, une croissance à long terme en dessous de 10 points est insuffisante, et obtenir une croissance de plus de 100 % est pratiquement impossible à atteindre. Tout dépend aussi de la taille de l'entreprise que l'on souhaite créer. Il ne faut pas voir trop grand quand on veut monter une affaire tout en menant une vie équilibrée.
Economie et entreprise
Deux facteurs sont essentiels pour l'entrepreneur en herbe : à combien se montent les bénéfices et où est précisément généré ce profit ? Si l'entreprise n'ajoute pas suffisamment de valeur, il est impossible d'obtenir un bénéfice suffisant.
De plus, se posent d'autres questions : à quel niveau du compte de résultat et du bilan crée-t-on de la valeur ? Comment gagne-t-on de l'argent ? D'où viennent les bénéfices ?
Il convient d'identifier les leviers qui créent de la valeur sur votre marché. Vous devez aussi savoir si ces leviers sont durables ou non. Par exemple, gagnez-vous de l'argent parce que vous êtes capable de vous déplacer rapidement pour fournir du pain aux boulangeries en rupture de stock alors que leurs fournisseurs réguliers ne les livrent qu'une fois par jour et que les clients en demandent davantage ? Votre capacité à être très réactif et à satisfaire des demandes ponctuelles (au prix fort, bien entendu) peut être la base de votre affaire. Comprendre ces leviers permet de mieux gérer votre commerce, et vous pourrez également vérifier si ces paramètres sont adéquats et durables.
J'ai connu une entreprise qui avait tendance à toujours améliorer son environnement dès qu'elle s'implantait quelque part. En tant que telle, cette société dégageait un bénéfice raisonnable, certes, mais qui n'avait rien d'extraordinaire. Le chef d'entreprise se lançait sur un marché géographique, achetait un local commercial pour y installer l'entreprise, le rénovait, démarrait son affaire, puis, finalement, la vendait sous forme de franchise.
D'autres entreprises étaient attirées sur la nouvelle zone commerciale et contribuaient à son amélioration. Ainsi, une fois venu le moment d'évaluer la propriété pour la vendre au franchisé, le chef d'entreprise était toujours sûr de réaliser une importante plus-value.
D'où tirait-il ses bénéfices ? Principalement de l'opération immobilière. Il savait donc exactement sur quoi concentrer ses efforts et son énergie. Il ne gaspillait pas son temps à essayer de trouver des méthodes permettant d'améliorer la rentabilité de son magasin. Il se consacrait plutôt à trouver de nouveaux emplacements prometteurs.
Combien de temps avez-vous ?
Les bonnes occasions ne durent jamais éternellement. D'ailleurs, si vous en trouvez une (légale) qui n'ait pas de limite dans le temps, faites-le moi savoir. La vraie question est de savoir combien de temps votre créneau restera ouvert avant que tout le monde ne s'y engouffre et ne se concurrence sur la base des prix plutôt que sur celle de la valeur. Voire pire encore.
Qu'est-ce qui détermine le temps au cours duquel le créneau n'est ouvert qu'à vous ? Tout d'abord, avez-vous signé un contrat qui vous autorise à utiliser exclusivement une technologie ? Il ne s'agit pas forcément d'une technologie sur laquelle vous bénéficiez d'un contrôle exclusif, mais peut-être d'une technologie dont vous seul maîtrisez la source ou le canal de distribution.
Ensuite, recherchez-vous un créneau offrant des produits se substituant à d'autres, ou plutôt l'occasion d'avoir une base spécifique et solide à partir de laquelle effectuer des développements ? Les clients dont vous seul pouvez satisfaire les besoins spécifiques vous apportent un avantage concurrentiel conséquent.
Troisièmement, bénéficiez-vous d'une relation privilégiée qui vous confère un avantage sur vos concurrents ? Quatrièmement, êtes-vous capable d'ériger des barrières « post-entrée » (qui demanderont des dépenses supplémentaires à vos concurrents) à destination des autres organisations qui vous emboîtent le pas ?
Au final, la clef du succès ou de l'échec d'une entreprise repose souvent sur la différence marginale que représentent les aspects « intangibles » de l'affaire en question. Vous êtes le seul qui soit à même d'évaluer ces critères émotionnels. Aimez-vous cette opportunité ? Y croyez-vous ? Ces facteurs sont essentiels, car ils laissent présager de votre persévérance face aux obstacles habituels que rencontrent les entrepreneurs.
Voici maintenant quelques enseignements en matière d'opportunité tirés de l'expérience réussie d'entrepreneurs confirmés :
* Une opportunité en cache d'autres. Pour construire une entreprise rentable et créatrice de valeur à long terme, l'opportunité de départ doit déboucher sur de nouvelles ouvertures.
* Une opportunité vous aide à développer des compétences porteuses. Une autre caractéristique du bon créneau est qu'il permet de développer et de mettre en oeuvre différentes compétences. Les bonnes opportunités sont celles qui obligent l'entreprise à développer des compétences qui pourront ensuite être exploitées dans d'autres cadres.
* L'opportunité ne doit pas être évaluée ou exploitée par une seule personne. Quand on examine le parcours des « serial entrepreneurs » de la création d'entreprise et que l'on cherche à comprendre comment ils repèrent les créneaux porteurs, il semble que l'adage qui dit que « deux têtes valent mieux qu'une » soit tout à fait vrai. Ces entrepreneurs recherchent habituellement des partenariats avec d'autres individus (souvent, d'ailleurs, avec un seul partenaire privilégié), avec lesquels ils fonctionnent en tandem, d'une affaire à l'autre. Ces partenaires apportent leurs propres compétences et aident à l'évaluation et à la mise en oeuvre du projet identifié.
* Il est également utile d'étudier la concurrence et la manière de l'affronter. Vos concurrents les plus proches sont-ils des « requins » ? Certains créneaux impliquent une concurrence (ou une situation de quasi-concurrence) avec des entreprises ou des individus qui ne sont pas très agressifs. En revanche, dans d'autres secteurs, les concurrents « dévorent leurs petits ». Essayez de savoir si d'autres entreprises nouvellement créées ont survécu dans l'environnement concurrentiel auquel vous allez vous frotter.
La façon dont vous organisez votre concurrence est plus importante que l'endroit où celle-ci se joue. Certes, vous devez trouver un bon emplacement, mais la priorité est d'abord de savoir si vous serez viable et si vous gagnerez de l'argent.
DANIEL F. MUZYKA est professeur IAF en entrepreneurship et doyen associé du MBA de l'Insead, à Fontainebleau.
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