24 février 2005
Repérer des opportunités
Seuls les marchés imparfaits sont source d'opportunités. Une typologie en six points peut permettre de les déceler.
La caractéristique distinctive d'un entrepreneur est sa capacité permanente à identifier et à savoir exploiter des opportunités. Certes, le repérage des opportunités ne constitue qu'une condition nécessaire, mais non suffisante, si l'opportunité n'est pas mise en oeuvre. Mais c'est cette aptitude première à renouveler le « stock » d'opportunités qui permet de ne pas être condamné à des choix du type « tout ou rien » et, au contraire, de sélectionner au sein de ce capital celles qui présentent les meilleures chances de succès. Accroissant la probabilité de réussite dans l'exploitation des opportunités, le repérage représente donc la phase clef de l'entrepreneuriat.
Selon les économistes, et pour ce thème sensible à l'intuition il nous semble essentiel de revenir à la théorie, les opportunités n'existent que dans les marchés imparfaits, en déséquilibre. L'entrepreneur, selon les écoles, est celui qui rompt un équilibre ou constate un déséquilibre et, dans les deux cas, crée un nouvel équilibre à son profit. Les marchés imparfaits et les aberrations, contradictions et incohérences qui caractérisent certaines activités constituent donc la source des opportunités. A cet égard, on peut affirmer qu'il existe des opportunités en soi, à portée de perception de tous.
Mais la vigilance est un acte de perception propre qui dépend des informations que détient l'entrepreneur. Dans des marchés en déséquilibre, l'information est par nature imparfaite et incomplète. Face à ces poches d'ignorance, certains individus sont moins démunis que les autres.
De plus, tous ceux qui identifient des déséquilibres ne les évaluent pas en tant qu'opportunités de la même façon, mais en fonction des ressources et des compétences qu'ils maîtrisent. Les activités liées à ces déséquilibres seront pour certains facilement exploitables, alors que d'autres se heurteront à des obstacles quasi infranchissables pour y réussir. En ce sens, une opportunité est également relative et propre à chaque entrepreneur.
Si nous limitons cet aspect relatif, de quels repères dispose un entrepreneur pour identifier des opportunités ? Ce sont les déséquilibres qu'il convient de détecter, nous l'avons déjà évoqué. Et nous proposons de les rechercher en pratiquant une typologie en six points. Les opportunités se cachent et se trouvent dans tous les marchés, domaines d'activité et niches qui répondent à au moins un des qualificatifs suivants :
* Prometteur
Est prometteuse l'activité qui possède un fort potentiel de développement, qu'elle soit en démarrage ou au début de sa phase de croissance. Et, ce qui caractérise ces deux phases du cycle de vie d'une activité, c'est un droit d'entrée faible, un droit à l'erreur important et une plus grande facilité (d'où le terme marché porteur), trois qualités essentielles d'une opportunité.
Encore faut-il être certain que l'activité se situe bien à ces phases de vie. Et, pour cela, fonder son analyse non pas sur des valeurs passées et actuelles d'indicateurs simples, tel le taux de croissance constaté, mais sur des « trends », qui promettent des tendances durables. Ces « trends » sont de nature démographique, économique, technologique, sociétale ou réglementaire. Le traitement des déchets constitue le parangon des activités porteuses puisqu'il associe, en positif, l'ensemble de ces « trends ». Le facility-management des activités administratives en est une autre illustration, s'appuyant sur la tendance lourde d'externalisation des activités hors coeur de métier des entreprises que l'on peut constater depuis des années dans les comptes de la nation.
Trois écueils jalonnent cependant cette analyse. Le risque de non-explosion du marché, lorsque l'offre ne peut s'adapter à la demande : c'est le cas de la domotique, qui est toujours en démarrage quinze ans plus tard. Le risque du premier entrant qui doit généralement défricher le marché, ce qui est coûteux et difficile ; l'expérience prouve qu'il existe une prime aux copieurs innovants plutôt qu'aux first-movers. Enfin, le risque d'essoufflement précoce propre aux activités liées aux phénomènes de mode et de médiatisation.
* Mouvant
Point n'est nécessaire, cependant, que l'activité soit porteuse pour qu'elle soit génératrice d'opportunités. Les activités stagnantes ou déclinantes le sont tout autant sous réserve qu'elles présentent des situations d'évolution, de confusion, ou de chaos. Tout désordre est porteur d'un futur ordre qui se crée habituellement par l'intermédiaire et au profit de nouveaux acteurs et au détriment de ceux en place, englués dans leurs anciennes pratiques.
Il s'agit donc d'identifier les activités qui sont dans des situations actuelles ou futures de forte évolution sur le plan qualitatif et structurel. Dans le premier cas, il conviendra d'exploiter les déséquilibres existants. Si ceux-ci sont relativement visibles, il n'en reste pas moins tout un champ d'expérience pour de nouveaux acteurs. Comme le prouve l'exemple des fabricants qui exploitent l'opportunité des produits à marques de distributeurs. Dans le second cas, le plus intéressant, c'est l'anticipation des bouleversements à venir dans des activités apparemment stables qui conduira au repérage d'opportunités. Ces bouleversements peuvent être de nature technologique, comme l'introduction de l'électronique dans les jouets ou du laser dans les traitements médicaux, ou liés à des modifications profondes des besoins et comportements des consommateurs. Les modes de distribution ne sont pas à l'abri, et il n'est pas nécessaire d'être grand devin pour prévoir un grand chambardement dans la distribution des produits techniques (VPC, Internet...).
* Imparfait
Dans un marché parfait, au sens économique, les entreprises ne sont que des fonctions de production, réalisant toutes le même produit, et les consommateurs effectuent leur choix entre les concurrents sur la seule base du prix. La règle est simple : avoir le coût le plus bas. La contrepartie est évidente : il n'existe pas d'opportunités hors de cette règle. Ce sont donc les marchés imparfaits que l'entrepreneur doit identifier, car il n'y a qu'en leur sein que se nichent les opportunités. Ceux dont la compétition est peu ou pas fondée sur les prix, comme la formation ou le conseil. Ceux où il n'existe pas d'offre(s) de référence établie(s) et où les possibilités de différenciation des acteurs sont multiples (les univers de spécialisation et de fragmentation). Ceux où l'effet d'expérience et la sensibilité du volume au prix sont faibles. Ceux, enfin, qui se caractérisent par une concurrence molle, fruit d'une structure concurrentielle de type oligopole passif ou coexistence de groupes stratégiques éloignés.
* Incomplet ou caché
Un marché local est incomplet si, sur une des autres zones géographiques du même marché, ont été développés des segments d'activité qui n'existent pas en son sein. De nombreux entrepreneurs, sans idées innovantes, se sont fait une spécialité du repérage des failles locales par rapport à des marchés géographiques plus évolués, généralement celui des Etats-Unis, et sont allés y chercher des franchises (services aux particuliers essentiellement), ou apprendre les nouvelles formules (cas de la vente en VPC d'outils coupants, par exemple). Le procédé peut paraître simpliste et peu valorisant, mais, si un minimum de règles déontologiques est suivi, il est respectable et souvent efficace. Sous réserve que les deux conditions de transférabilité de l'opportunité soient appliquées : test de la réalité du marché local et adaptation du concept aux conditions spécifiques.
Il existe par ailleurs souvent, au sein d'un marché global, des niches à l'abri des regards habituels. De par leurs caractéristiques - très petite taille, activité bizarre, peu évidente et souvent peu excitante -, elles n'attirent pas les convoitises et, à ce titre, constituent de réelles opportunités. Tel est le cas, par exemple, du négoce de viscères et abats animaux pour les laboratoires pharmaceutiques et de beauté. Dans un même registre, les entreprises endormies, en raison souvent de l'âge de leur dirigeant, à fort potentiel inexploité (marque de notoriété et outil sous-utilisé), repré- sentent des sources d'opportunités par croissance externe.
Plus généralement, toutes les activités qui sont caractérisées par un niveau d'information inexistant ou insuffisant, ou pour lesquelles cette information est ambiguë et contradictoire, sont sources potentielles d'opportunités. Tel est le cas actuellement de l'Internet et de l'Intranet. La règle est facile à expliquer : si l'information est simple et disponible, elle l'est pour tous et donc sans valeur relative pour chacun ; si, en revanche, elle est incohérente et difficilement compilable, elle prend toute sa valeur pour ceux qui savent la rassembler et l'analyser.
* Incohérent et incongru
Les opportunités résident également dans toutes les activités qui présentent des incohérences. Les entrepreneurs ont depuis longtemps compris qu'il fallait rechercher les ruptures et les goulets d'étranglement qui caractérisent certains procédés ou chaînes de valeur et qui signifient opportunités de process amélioré. L'exemple ancien de Polaroid dans la chaîne photographique est un grand classique. Celui des goulottes d'évacuation des gravats lors des rénovations dans les immeubles est plus récent et a fait la fortune de son inventeur.
L'identification des comportements économiques incongrus, reposant sur des habitudes ancrées, des dogmes partagés par l'ensemble des acteurs de l'activité, mais qui sont en fait contraires au vrai « bon sens économique », constitue également une source d'opportunités. Tel a été le cas, par exemple, avec l'arrivée des transconteneurs roll on-roll off qui ont permis de diminuer drastiquement les coûts et les temps de séjour au port qui étaient devenus dominants, alors que l'ensemble du secteur naval persévérait dans la recherche de la plus grande vitesse économique sur l'eau, comme il l'avait toujours fait.
Certains s'étonnent que de tels comportements puissent exister, sans cependant questionner leurs propres habitudes. Mais ils correspondaient à une époque à une réalité économique. C'est le fait de les poser en dogmes, intemporels et axiomatiques, qui risque de les transformer en incongruités. Et c'est pourquoi leur remise en cause est généralement le fait de non-conformistes et de nouveaux entrants.
* Perméable et rentable
Car il n'y a d'opportunités que dans les activités qui restent perméables à ceux qui veulent s'y insérer. De ce point de vue, la notion de barrières à l'entrée, chère aux économistes industriels, est particulièrement pertinente. Elle permet de recenser et de mesurer les obstacles que doivent surmonter ceux qui désirent saisir l'opportunité.
Plus les barrières (brevets, normes, effet d'expérience ou d'échelle, savoir-faire, ticket d'entrée...) sont faibles et plus le marché est perméable. Mais il l'est alors pour tout nouvel acteur, naturellement attiré par la facilité à y entrer. Et, dans ce cas, la règle est claire : de la force des barrières dépend le profit potentiel. Quel intérêt alors de pénétrer un tel secteur ? Mieux vaut investir les activités à forts obstacles par malheur, ce sont les plus difficiles et coûteuses à pénétrer.
Pour sortir de cette impasse, il suffit de passer de la mesure absolue à la valeur relative des barrières à l'entrée. Celles-ci n'ont en effet pas la même importance selon l'acteur qui les évalue. Elles sont fonction à la fois de sa capacité d'analyse et des ressources et compétences qu'il maîtrise, l'idéal en termes d'opportunité étant les secteurs à faibles barrières pour soi, mais très imperméables pour les autres.
Or cela est possible dans deux cas de figure :
- lorsque les barrières, dans la réalité assez faibles, sont difficilement perçues comme telles par la plupart. Car elles sont inhérentes à des savoir-faire peu évidents à identifier, à des chaînes de valeur complexes à appréhender, ou à des réticences psychologiques liées, par exemple, au non-attrait de l'activité. Dans ce cas, comme le montre le tableau ci-dessous, on parlera de secteur en « trompe-l'oeil » ;
- et lorsque les barrières, qui sont réellement fortes, le sont beaucoup moins pour l'entrepreneur ou sa société qui a une connaissance et une expérience proche de cette activité, qui en maîtrise les savoir-faire essentiels, ou qui intègre dans son équipe un homme à compétences clefs peu répandues.
MICHEL SANTI est professeur de stratégie et politique d'entreprise au Groupe HEC et coauteur de « Strategor » et de « Fortune faite ». Administrateur de plusieurs entreprises et ancien président d'une association de créateurs, il oeuvre depuis plus de vingt ans dans le domaine de l'entrepreneuriat.
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